Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, позитивная культура отражает ценность работы  как способа саморазвития, а также ценность предприятия как условия его реализации. Негативная культура — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие к руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, недостаточно качественно, выполняя лишь самое необходимое, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенностями:

1. Сотрудник чувствует свое влияние на результат работы всей компании и на определение стратегии ее развития.
2. Он чувствует личную ответственность за общий продукт, а добросовестное отношение  становится нормой поведения сотрудника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Творчество, атмосфера увлеченности и поиск оптимальных способов работы.
4. Позитивное влияние на личностное развитие.
5. Успешность сотрудника становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег. Доброжелательные межличностные отношения в коллективе.

Поэтому формирование позитивной корпоративной культуры способно значительно снизить текучесть  персонала, поднять его мотивацию, увеличить производительность.

Каким образом эта  информация может помочь ответить на вопрос – как же создать или  изменить корпоративную культуру?

Мы уже выяснили, что корпоративная культура проявляется  в масштабах компании – на всех уровнях сотрудников, а в масштабах  одного человека на уровне мыслей, чувств (отношения) и поведения.

Хорошая новость  в том, что изменяя любую из этих составляющих  - мысли, чувства или поведение - можно повлиять и на остальные. А еще лучше – на всех трех уровнях сразу. Недаром, к примеру, призыв товарища Карнеги постоянно улыбаться получил такое широкое распространение – тело улыбается, мозг получает команду, что все хорошо и расслабляется. И наоборот, неспроста еще в советское время в некоторых школах обучали аутотренингу – изменил мышление и чувства – изменилось и поведение.

Следующая новость  новостью не является – все знают, что корпоративную культуру изменить сложно – уж больно глубоко она «въелась» в жизнь организации и люди слишком нехотя меняют свои установки и образ жизни, да еще и впадая в момент изменений в состояние тревожности от ощущения изменчивости мира.

Поэтому существует несколько вариантов изменения  корпоративной культуры, один из которых  – идеальный.

Сначала нужно определить, какая корпоративная культура нужна  организации в настоящий момент и какая будет полезна в  ближайшем будущем. С одной стороны, это зависит от стадии развития организации  и от стратегии компании.

В нашем примере  мы видели, что культура великих-свершений-нисмотря-ни-на-что  в начале жизненного пути той организации, когда рынок сметал все, что предлагалось, и требовалось лишь завоевывать  все новые территории, отслужила  свою верную службу, и на смену ей должна прийти другая – с выстроенными бизнес-процессами, изобретением и  внедрением новых продуктов, системой создания отношений с сотрудниками и клиентами.

А с другой стороны, еще никому не мешала культура вовлеченности, самомотивированности, ответственности  и клиентоориентированности.

А дальше – надо эту культуру внедрять. И тут встает вопрос: как и откуда начинать? Сверху или снизу? Опыт подсказывает, что  можно и так и так. Особенно когда сверху невозможно. Но лучше  все-таки одновременно на всех уровнях. Ведь в идеальной ситуации все  руководители и подчиненные должны демонстрировать новый образ  мышления и поведения.

При этом нужно понимать, что начинается все в любом  случае с самого-самого главного руководителя – ведь организация, зачастую, это  ни что иное, как отражение его  основателя или основателей. Многие жалуются нам на поведение своих  подчиненных – и не активные они, и не ответственные, и не организованные, а в то же время у самих руководителей  либо проявляются те же черты (потому ли, что бизнес надоел за долгие годы, или потому, что выросли эти  руководители из клиентщиков, когда  общаться получается лучше, чем организовывать), либо сотрудники лишь дополняют поведение  начальства, которое не умеет делегировать и предоставлять свободу для  активности.

Только вот как  можно изменить взрослого состоявшегося  человека, убежденного в глубокой жизненной полезности своих установок  – ведь с помощью них он выстроил свою макро- или микроимперию?  Повлиять на него можно только так же, как и на алкоголика – исключительно по его, руководителя, собственному желанию. Как говорится, было бы желание – тогда новые установки и инструменты управления можно примерить с помощью коучинга, обучения в бизнес-школе или на тренингах, самообучения, в конце концов. И тут могут быть две сложности – первая, попроще, что переучиться так сразу не получается – как ни старается солнцеподобный, а все равно срывается на крик по пустякам, или все так же все дела тащит на себе.

Тут терпенье и труд, как говорится, старую модель поведения  перетрут. И тогда наверняка вдруг  помогут остальные меры по выстраиванию требуемой культуры – а их арсенал  велик. Повлиять на установки, мысли, чувства  и поведение способны новые корпоративные  стандарты и стандарты работы с клиентами, подкрепленные тренингами по коммуникации, продажам и переговорам, специальным образом устроенному  командообразованию,  стратегическими сессиями,  внутренним PR-ом и т.д. Или даже построением новой модели обучения в организации.

Но если на пути изменений встает вторая сложность  – руководитель меняться не хочет  и даже «не слышит»  доводов консультантского рассудка, то можно сразу переходить к следующему шагу.

В ситуации неразрешимой второй сложности следующий шаг  зависит от того, насколько компания велика. Если организация небольшая, то можно научить сотрудников  ответственности, целеустремленности и нахождению простора для самореализации вопреки модели поведения руководителя. Но иногда ненадолго – в зависимости  от степени сложности случая, таких  интервенций хватает на период от трех месяцев до пары лет. Хотя в  некоторых случаях в результате таких усилий формируется своя особая культура вокруг менеджеров с требуемой  моделью поведения. В этом случае размер имеет значение – если в  итоге  удается создать значимое управленческое и физическое расстояние между сотрудниками и руководителем, то все стороны остаются довольны результатом.

Если же организация  достаточно велика, то можно говорить о выстраивании корпоративной субкультуры. Именно этот вариант и оказался наиболее приемлемым в нашем примере. Но не только из-за фигуры руководителя. Дело в том, что большие организации  – они как баржа. Взять и  одномоментно изменить их ход непросто.

А поскольку обычно острая необходимость в изменении  хода ощущается, в нашей метафоре с баржей, по ее краям, там, где наша баржа встречается с внешней  средой, то есть, возвращаясь к организации, на переднем фланге field-force, или торгового персонала, то изменения зачастую начинаются именно там – в среде тех людей, которые ближе всего к клиенту.

Однажды нам пришлось решать похожую задачу: в крупной  международной FMCG компании возникла проблема – торговый персонал набирался из числа студентов, которые были слишком интеллектуально развитыми для этих позиций, настолько, что они стеснялись своей работы, рассматривая ее как не престижную и временную. Но именно они в основном и приходили на эти должности, предполагавшие частичную занятость. Компания также находилась на насыщенном рынке, где их продукция фактически ничем не отличалась от предлагаемой конкурентами, и только созданием отношений с покупателями можно было обеспечить переключение на товар нашего клиента. &