Женщина – менеджер

Определившись с потребностями, разрабатывается план их удовлетворения. План содержит все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме  целей организации и программ по их выполнению, учитывается еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности, условия охраны труда), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Следующая функция менеджера  по управлению персоналом на предприятии ООО «Орион» – набор кадров, где необходимо четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. На данном этапе детально изучаются, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с будущим работником, заполняется анкета, в которой описываются основные обязанности и права, функции, которые он должен будет выполнять.

После проведения анализа  содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно  владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор персонала в ООО «Орион» представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие размещает объявления в средствах массовой информации о своих потребностях в специалистах. Иногда предприятие предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

При отборе кадров менеджер использует такие методы отбора, как: собеседования, тестирования, испытания, моделирование конкретных ситуаций. При проведении собеседования есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать  его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки в ООО «Орион» менеджер по кадрам изучает детально обязанности будущего работника, создает список вопросов, единый для всех кандидатов. Такие собеседования приносят гораздо более точные результаты.

Еще одна из обязанностей кадрового  менеджер предприятия ООО «Орион» - определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу, которая имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Она является важным фактором при поступлении на работу, влияя на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. К дополнительным льготам относятся: страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

Работник, приходящий в организацию  может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу управляющий по кадрам информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность менеджера по кадрам – помочь работнику адаптироваться на новом месте, провести обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Большое внимание на предприятии  уделяется подготовке кадров, которая представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Когда работник уже приступил  к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени управляющий по кадрам оценивает эффективность его труда. Оценка трудовой деятельности служит для целей:

Административные функции.

Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал  для выполнения более сложных  и значительных обязанностей, что  обычно связано с переводом на более высокие должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, вместе с работником обсуждается, в чем причина его неудовлетворительной работы, намечается с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевод его на такую должность, где его способности будут приносить пользу. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции.

Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно  работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции.

В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную  должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все  равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику  уверенность в себе, стимулирует  самоуважение, подталкивает к еще  более эффективному труду, другими  словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Главное внимание на предприятии ООО «Орион» уделяется аттестации рабочих мест, данный факт связан с тем, что предприятие стремиться выжить в конкурентной борьбе на рынке информационных технологий, оценить рациональность и эффективность использования рабочего времени сотрудниками, улучшить уровень обслуживания клиентов, оценить квалификационную подготовку сотрудников предприятия. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и прочее).

С целью проведения аттестации рабочих мест на предприятии создана постоянно действующая комиссия, которая каждый параметр оценивала по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника, он обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии (рисунок 2.1).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1. Схема проведения аттестации рабочего места в 2012-2013 годах на ООО «Орион»

 

Если возникают споры  и конфликты – они рассматриваются  на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным  достоинством аттестации является увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводится два раза в  год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ  данная аттестация содержала и существенные недостатки:

Сравнительно высокая  субъективность оценок, которые в  значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и  его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как  члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников  и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации

Различное понимание критериев  оценки личных качеств сотрудников  руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал  далеко не однозначно. Бывали случаи, когда  сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным  видением методов работы, попадал  в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических  ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

Сложность для руководителей  в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.

Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

Низкая информативность  аттестации. По сути, она не давала никакой  информации, кроме субъективного  рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела  необходимость дальнейшего совершенствования  оценки персонала.

Уже при подготовке очередной летней аттестации на предприятии ООО «Орион», были внедрены следующие изменения:

новые оценочные бланки;

введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме  критериями).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути усовершенствования процесса социально-экономической  и психологической адаптации  женщины-менеджера ООО «Орион»

3.1 Анализ использования трудовых  ресурсов ООО «Орион»

 

К трудовым ресурсам относится  та, часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей  отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов реализованной  продукции (услуг) и повышения эффективности  труда. От обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами и эффективности  их использования зависят объем  и своевременность выполнения работ, эффективность использования оборудования, механизмов и как результат объем  реализованной продукции (услуг), ее себестоимость, прибыль и прочие экономические показатели.

К основным задачам анализа  трудовых ресурсов можно отнести:

Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных  подразделений трудовыми ресурсами  в целом, а также по категориям и профессиям;

Определение и изучение показателей  текучести кадров;

Выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источником информации для  анализа обеспеченности предприятия  ООО «Орион» трудовыми ресурсами служит план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду» за 2012 – 2013 годы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем показатели (таблица 2).

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что коллектив предприятия ООО «Орион» можно считать относительно стабильным. Коэффициент оборота по приему на работу составил в 2012 году 14% от среднесписочной численности персонала, а в 2003 году 19%. В течение 2013 года рост количества принятого персонала на 5%, свидетельствует об увеличении численности персонала предприятия, а так же может свидетельствовать о расширении деятельности. Текучесть кадров предприятия отличается низким показателем за 2012 год 6%, а за 2013 год 11%. Коэффициент постоянства состава за 2013 год 84% свидетельствует о не большой величине текучести кадров.