Кадровый менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….….3   

1 Современный  подход к системе набора и  отбора персонала

 в  организации…………………..…………………………………………………..5

1.1 Политика  организации в сфере формирования

кадрового потенциала………………………………………………….…………...5

1.2 Анализ требований  к кандидатам при отборе на занятие

 вакантной  должности…………………………………………………………..….9

1.2.1 Компетенция…………………………………………………………………11

1.3 Выбор  источников и методов привлечения  рабочей силы………………...17

1.4 Анализ методов отбора персонала………………………...…………………25

1.5 Управление процессом трудовой  адаптации персонала..…………..….…...27

2 Общая характеристика организации……………………………………….…..33

2.1 Краткая характеристика ООО  «Энджин»

г. Ростов-на-Дону……………………………………………………….……...….33

2.2 Организационная структура управления ООО «Энджин»………………....36

3. Совершенствование системы адаптации  персонала

 в  ООО «Энджин»….………………………………………………….….............39

3.1 Анализ существующей системы  управления персоналом

 в ООО «Энджин»………………...……………..………...……………………....39

3.2 Анализ адаптации персонала в ООО «Энджин»…………………………....44

3.3 Совершенствование системы адаптации  в ООО «Энджин»……………….46

Заключение…………………………………………………………………...........53

Глоссарий……………………………………………………………………….….55

Список литературы…………………………………………………………….….57 Приложение………………………………………………………………………..58 
ВВЕДЕНИЕ

 

Среди факторов внутренней среды организации, персонал по важности занимает первое место. В настоящее время качество персонала на рынке конкуренции  является главным фактором, который определяет выживание и экономическое положение Российских организаций на рынке. Достижение главной цели кадрового менеджмента - обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации - зависит в первую очередь, от качественного найма. Управление персоналом в организации начинается, прежде всего, с привлечения и приема персонала на работу. Эту функцию кадрового менеджмента считают фундаментальной, она сопровождает     все этапы работы с персоналом и при наборе новых сотрудников, и при их продвижении, при формировании кадрового резерва. Задача отбора всегда актуальна, ее решение сильно влияет на судьбу организации. Последствия плохого подбора могут быть незначительными при отборе производственного персонала и очень серьезными при оборе руководителей и специалистов.

Отбирая работников в организацию  нельзя ограничиваться оценкой качества претендента, обращающегося за работой по своей инициативе. Отбор необходимо проводить более тщательно. В настоящее время в организацию стремятся привлечь, как можно больше соискателей, которые  удовлетворяют требованиям, для того чтобы совершенствовалась процедура самого отбора. Раньше руководитель часто выбирал себе сотрудника без помощи кадровых служб, полагаясь, прежде всего на свой опыт и интуицию, учитывая при этом рекомендации с прежнего места работы. Что тем самым приводило к увольнению данного работника и необходимости заменить его «новым». Такой подход в настоящее время совсем неэффективен и дорогостоящий. Поэтому работники кадровых служб нуждаются в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатов. При этом должна формироваться сложная, многоступенчатая система отбора. Формирование и реализация этой системы является актуальной задачей менеджеров всех уровней управления. Этим и объясняется выбор темы дипломной работы "Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Энджин»".

Цель  дипломной работы – оптимизация  работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в организации, расширение и углубление знаний в области кадрового менеджмента.

Объектом  исследования является система управления персоналом организации, предметом исследования - кадровые решения в сфере набора и отбора персонала.

В  теоретической  части  дипломной     работы  необходимо   рассмотреть технологию набора и отбора персонала,  методы  адаптации  персонала к потребностям организации.

В практической части дипломной  работы планируется рассмотреть актуальные проблемы оптимизации численности персонала и пути их разрешения, провести анализ структуры и текучести кадров ООО «Энджин» Ростовского филиала, а также провести анализ ситуаций в компании.                                                                                                                                                                                             

 

1 СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД  К СИСТЕМЕ НАБОРА И ОТБОРА  ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Политика организации  в сфере формирования кадрового потенциала

 

В современных условиях персонал и система управления персоналом во многом определяют эффективность, конкурентоспособность и дальнейшую судьбу любой организации. Система управления персоналом прошла долгий путь развития от отдельных разрозненных кадровых процедур (оформление приема, учет, увольнение работников) до сложной комплексной, многофункциональной системы, включающей в себя ряд последовательных этапов.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации. Она определяет главную  цель, основные задачи и сферы кадровой работы на перспективу. Активная кадровая политика является промежуточным звеном между стратегией развития организации и текущей кадровой работой. Главной целью кадровой политики является обеспечение соответствием количественных и качественных характеристик сотрудников целям фирмы. Достижение этой цели возможно при решении трех главных задач:

1) обеспечение количественной  и качественной потребности организации  в персонале;

2) непрерывное обучение, повышение  квалификации, рациональное использование трудового потенциала;

3. соединение организационных и личных целей сотрудников.

В системе управления персоналом для решения этих задач  выделяют следующие функции (рисунок 1).

 

 

 

 

 

    

 

Рисунок 1- Основные функции управления персоналом

 

Первые три функции  обеспечивают формирование кадрового  потенциала организации. На этом этапе  решающую роль играет процесс набора и отбора персонала. От качества отбора зависит вся дальнейшая работа по управлению персоналом: управление адаптацией, процессом  обучения и деловой оценкой персонала, управление карьерой, формирование кадрового резерва. Этот этап является одним из самых трудоемких и затратных.      Если раньше

отбор и прием на работу   специалистов ограничивался простым собеседованием, то в настоящее время используется многоступенчатая, сложная система, включающая современные технологии   на первой (набор персонала) и второй (отбор персонала) стадиях этого процесса (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 -  Процесс  набора и отбора персонала

 

Политика организации  в сфере формирования кадрового  потенциала неразрывно связана со стратегией и стадиями развития организации.

На стадии формирования организации важно рассчитать потребность  в персонале, спроектировать организационную структуру, провести анализ рынка труда и рынка профессий. Чтобы сформировался кадровый состав необходимо определится с требованиями к будущим сотрудникам и как можно больше найти источников для наименее затратного привлечения и адаптации персонала.

На стадии интенсивного роста организация должна быстро переструктуризироваться, должны появиться  новые отделы, подразделения. Многие организации начинают привлекать к работе не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам; создают поддерживающие структуры, например, сервис или дополнительные услуги.

 Вопросы рекламы  создания имиджа, установление контактов  с общественностью, внешней средой имеют решающее значение для поддержания хорошего спроса.

Поэтому главным вопросом  на этой стадии (затраты времени составляют до 70%) является привлечение нового персонала, ввод его в корпоративную культуру, формирование управленческих команд.

Проблема этого периода  – удержание корпоративной культуры, ее ценностей, не дать погибнуть ей под напором множества новых людей. Поэтому необходимо принимать новых сотрудников,      способных воспринимать корпоративную культуру. При отборе ориентироваться на специалистов, способных  обеспечить продвижение  товаров  на рынке («продавцов», «коммерсантов»).

На стадии стабилизации перед организацией стоят следующие цели и задачи:

- удержать достигнутый  уровень рентабельности;

-  снизить затраты  на производство (сырье, технологию, персонал);

- поиски новых сегментов рынка;

- диверсификация производства.

Поэтому усилия менеджеров по кадрам направлены на снижение затрат, на персонал, преодоление сопротивления  к изменениям со стороны персонала, выделить лидеров, сформировать целевые  группы.

На стадии спада главные  задачи кадровой службы:

- провести диагностику  кадрового потенциала;

- сокращение персонала;

- разрешение конфликтов, которые особенно обостряются  в этот период.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:

- устранение структурных  подразделений, которые «не вписываются» в стратегию выведения организации из кризиса;

- предпочтение отдается  сокращению уровней в организационной структуре, а не рабочих мест;

- сохранение ядра кадрового  потенциала организации;

- продолжение   набора, повышение квалификации в приоритетных областях деятельности.

 

1.2 Анализ требований  к кандидатам при отборе на  занятие вакантной должности

 

Формирование  перечня      требований      к       кандидату       на                   

определенную должность  является  первым,  основным этапом набора персонала.

В настоящее время  в России используются несколько  подходов к формированию требований.

В ряде случаев используется список функциональных обязанностей сотрудника. Составление перечня требований начинается с подготовки должностной инструкции, в которой детально описываются функциональные обязанности сотрудника, занимающего конкретную должность. Первые должностные инструкции были составлены в Древнем Китае, более 2000 лет назад. В этих документах детально описывались функции государственных чиновников различного ранга.

 Составление должностной  инструкции начинается с описания  и анализа выполняемой работы. Делая анализ при составлении  должностной инструкции, используют  множество методов. Даже простое  наблюдение может быть хорошим источником информации. Например, если речь идет о рутинных работах. Иногда информацию можно взять у непосредственных исполнителей или их начальников.

При анализе работы рассматривают  следующие вопросы:

а) Пункты ответственности:

1) за подчиненных;

2) за оборудование;

3) за финансовую ответственность.

б) Рабочие взаимоотношения:

1) с вышестоящими работниками;

2) с работниками из  других отделов;

3) С клиентами (с  общественностью);

4) с подчиненными.

в) Требования, предъявляемые  работой:

1) уровень производительности труда;

2) навыки и опыт;

3) аналитические способности;

4) физические данные  и состояние здоровья;

5) уровень мотивации  и социальные навыки.

г) Условия труда: 

1) физические условия  и окружающая среда;

2) социальные условия  и рабочий коллектив;

3) экономические условия,  включая оплату труда.

д) Проверка исполнения работы:

1) исполнителем;

2) начальником.

Данные, полученные в  результате анализа содержания работы, используются для составления должностной  инструкции. Современные должностные инструкции содержат несколько разделов, такие как:

-   Общие положения  (под чьим руководством работает, каким образом назначается    на   должность и освобождается  от нее, чем руководствуется в своей работе);

-  должностные обязанности;

-  методическая и нормативная база, которой должен владеть сотрудник;

- квалификационные требования (образование, опыт работы и  прочее).

Также в качестве основы перечня требований к кандидату  можно использовать список функциональных обязанностей, но такой подход будет менее эффективным.

На практике часто  используются другие методы формирования перечня требований к кандидату – методы группировки характеристик. Один из них включает в себя четыре группы характеристик:

- Формальные качества (документально подтвержденные –  возраст, семейное положение, образование и прочее);

- профессиональные качества (уровень квалификации, профессиональная динамика, владение смежными профессиями и прочее);

- личностные качества (целеустремленность, преданность,  энергичность и прочее);

- интеллектуальные качества (эрудированность, способность к обучению и прочее).

В перечисленных выше методах присутствует определенная структура, но при использовании  этих методов создается впечатление, что работодатель не ищет сотрудника способного хорошо выполнить работу, а ищет идеального человека, что в настоящее время недостижимо. Поэтому практическая эффективность этих методов не высока.

 

1.2.1. Компетенция

 

 Одной из самых  эффективных технологий считается  разработка перечня компетенций в результате последовательного выполнения следующих шагов:

- Сначала определяется  список задач, которые данный  сотрудник должен будет решать в процессе своей работы. Например, если это –    торговый    представитель,   то   задачами        могут быть « наращивание объема продаж», « увеличение количества постоянных клиентов», « своевременная оплата поставок», «знание основных тенденций на рынке»,  «предотвращение конфликтов с клиентами» и прочее.