Понятие, принципы, методы, концепция управления персоналом в организациях

При заключении договоров  с заказчиками предприятие использует политику контрактных цен со строительством "под ключ". При этом на все  виды ремонтно-строительных работ осуществляется гарантийное обслуживание.

При работе с заказчиками  предприятие практикует два варианта, в зависимости от того, есть ли у  заказчика проект на выполнение работ  или нет. В первом случае на основании  проекта, клиенту предоставляется  коммерческое предложение на производство работ.

В случае заключения договора с компанией, к договору прилагаются  развернутые сметы и график производства работ.

При втором варианте ООО "Грант" предлагает заказчику заключить  договор на проведение проектных  работ.

Если после окончания  проектных работ клиент заключает  договор на производство строительно-монтажных  работ, то в качестве стимулирования заказчика, 50% стоимости рабочего проекта  засчитывается в счет строительства.

ООО "Грант" устанавливает  цены на выпускаемую продукцию, используя  в качестве основного метод "себестоимость  плюс надбавка". Как определяется себестоимость показано на рис. 3.1.

Рис 3.1. Структура себестоимости  подрядных работ, выполненных ООО "Грант" в 2003 году, в процентах

Компания при определении  стратегии ценообразования использует метод премиальных наценок, при  которой покупатель готов платить  более высокую цену за обеспечение  конкурентных преимуществ.

Проведенный финансово-экономичекий анализ позволяет ООО "Грант" пересмотреть организацуионную структуру и внедрить два новых отдела.

Таким образом, требуется  расширение состава персонала на 6 человек. Общая численность состава  составляет 58 человек.

3.2. Обоснование  введения новых направлений и  расширение персонала ООО "Грант"

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы.

Количественная потребность  в персонале – это потребность  в определенном числе работников разных специальностей. Для определения  количественной потребности в персонале  используют следующие подходы:

- метод, основанный на  учете времени, необходимого для  выполнения работ (численность  рабочих определяется из произведения  коэффициента пересчета явочной  численности в списочную на  дробь, в числителе которой  время, необходимое для выполнения  производственной программы, а  в знаменателе полезный фонд  времени одного рабочего);

- расчет численности персонала  на основе данных о трудоемкости  рабочего процесса;

- метод расчета по нормам  обслуживания;

- метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности  (где норматив численности определяется  из дроби, в числителе которой  объем работы, а в знаменателе  норма обслуживания);

- статистические методы, позволяющие увязать потребность  в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

- методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда  потребность в персонале оценивается  руководителем соответствующей  службы) и расширенная экспертная  оценка (когда потребность в персонале  оценивается группой экспертов).

Качественная потребность  в персонале – это потребность  в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для  определения качественной потребности  в персонале используют различные  подходы. Среди них можно выделить следующие;

- профессионально-квалификационное  деление работ на основе производственно-технологической  документации;

- анализ положений об  отделах, должностные инструкции  и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей  профессионально-квалификационный  состав исполнителей для выполнение  конкретных видов работ.

При определении потребности  в персонале, кроме выявления  потребности в людях с учетом планируемого объема производства или  услуг, приходится также учитывать  предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность  в персонале формируется под  воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных,  определяемых стратегическими и  тактическими целями организации  на планируемый период, а также  показателями динамики рабочей  силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска  и т. п.);

-внешних, определяемых  экономической конъюнктурой (структурные  изменения в экономике, уровень  инфляции, уровень безработицы, состояние  рынка сбыта и т. п.).

Для определения реальной потребности в персонале все  новые и существующие работы и  вакансии необходимо подвергнуть анализу  в разрезе предприятия в целом  и его отдельных подразделений  в целях выяснения того, какая  работа действительно должна быть сделана  и как она может быть сделана.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения  производительности труда и

4) структура работ.

Расчет численности персонала  может быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность  в персонале.

Общая потребность предприятия  в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность  в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность  в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах  Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как  правило, производятся отдельно по следующим  категориям:

- рабочие (с учетом трудоемкости  продукции, фонда рабочего времени,  уровня выполнения норм);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы  и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется  исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах (ДП) – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчетного периода. При расчете  дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия  (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи  с увеличением производства)

ДП = А_пл  – А_баз

где А_пл и А_баз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности специалистов

ДП = А_пл  -  К_в,

где К_в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного  выбытия работников, занимающих  должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности,  исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность  в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и  отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют  метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который  исчисляется как отношение числа  специалистов к объему производства.  

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет  выглядеть следующим образом:

А = Ч_р – К_н, 

где Чр – среднесписочная  численность работающих;

К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

После обоснование необходимости  внедрения новых отделов, и соответственно расширение персонала, новая организационная  структура компании ООО "Грант" (после расширения) представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Организационная структура  компании ООО "Грант"

Введение новых отделов  заключается в следующем: для  качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований, необходимо предусмотреть в финансовом плане  предприятия соответствующую статью расходов (снабжение необходимым  техническим оборудование, определение  заработной платы)

Основная задача отдела сбыта  – своевременное и наиболее полное обеспечение необходимыми видами оборудования, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих  изделий, а также другими изделиями, поставляемыми по планам поставок.

Структурное построение отделов  сбыта на предприятиях во многом зависит  от объема сбытовой работы, характера  и качества отгружаемой продукции  и многих других особенностей.

Являясь структурным подразделением предприятия, отдел сбыта ведет  свою работу в тесном взаимодействии с другими подразделениями органиазции.

Отдел сбыта тесно связан с техническим отделом по уточнению  и корректировки поступающих  заказов, если предприятие получает заказы- спецификации непосредственно  от потребителей. Отдел сбыта также  находиться в постоянной связи с  плановым (производственным) отделом  по поводу включения поступающих  заказов в производственную программу  и контроля за выполнением этих заказов  в предусмотренные договорами сроки. В деле комплектования продукции  отдел сбыта работает совместно  с отделом технического контроля и цехами предприятия.

Отдел сбыта в части  оформления счетов, разработки плана  производства и реализации продукции, расчетов с потребителями связан с финансовым отделом. Совместно  с юридическим отделом предприятия  отдел сбыта ООО "Грант" будет  организовывать заключение договоров  с потребителями.

Отделу сбыта на ООО "Грант" будет отводиться ведущая роль в  разработке плана производства и  реализации продукции, в части заключения договоров на поставку продукции  и планирования ее сбыта.

Отдел сбыта призван способствовать внедрению наиболее прогрессивной  формы поставок- поставок по прямым хозяйственным длительным связям.

Ключевой задачей в  работе коммерческого отдела будет  являться установление деловых контактов  в регионах Российской Федерации  и на внутреннем рынке Москвы.

Коммерческий отдел разрабатывает  оптимальные технические решения  с полной оценкой капитальных  затрат и раскладкой по их структуре.

Заключение

Управление – это взаимодействие, существующее между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции  объекта управления.

В основе управления лежит  потребность и возможность субъекта управления управлять и – потребность  и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Развитие персонала для  каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций.

Успешное развитие персонала  требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании  взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой, а также, в активизации внутреннего  потенциала – в достижении целей  организации за счет раскрепощения  энергии подчиненных, в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

Эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка  существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный.

Методы управления – это  способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления

организацией.

Главным элементом организации  являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Для понимания специфики  конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых  состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

Все элементы организации  должны соответствовать друг другу,. проблемы организации – тем более, чем в большем диссонансе находятся  элементы организации.

Зная цель, мы можем выбрать  адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также  систему управления.

Жизнь организации протекает  по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем – спада.

Если организации удается  закрепиться на рынке, то она может  пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые  отличаются друг от друга ценностными  установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего – стремление к  максимальной формализации, затем –  ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее – стремление к максимальному качеству продукции.