Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ФПГ Энергоконтракт»

В настоящее время различных  процессуальных теорий насчитывается  более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.

1.3.1 Теория ожидания

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. В своей концепции он объяснял, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривается им двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором [2, c.149].

Теория ожидания Виктора  Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Так же человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1) ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» - это  соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами. Человек задает себе вопрос: «В  какой степени я могу ожидать,  что мои усилия приведут к  количественным и качественным  результатам, которые нужны моему  менеджеру». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому  результату, тем больше вероятность,  что этот человек качественно  выполнит поставленную перед  ним задачу;

2) ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» - эти  ожидания определённого вознаграждения  или поощрения в ответ на  достигнутый уровень результатов.  После того, как служащий оценит  ясность того, что он сможет  выполнять данную работу успешно,  он задаёт себе вопрос: «Если  я должным образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения, соответствует ли  оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность  возникает в том случае, когда  рабочий вынужден полагаться  на других при раздаче обещанных  вознаграждений. Чем крепче уверенность  рабочего в том, что менеджер  выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что  рабочий станет усердно выполнять  задание, данное им менеджером;

3) третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения  или вознаграждения. Даже если  служащие уверены в том, что  они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее  трудный вопрос: «Если я получу  то вознаграждение, которое хочу  получить, будет ли оно достаточно  ценным для меня и смогу  ли я с его помощью удовлетворить  свои основные потребности?».  Согласно теории ожидания ответ  на этот вопрос заключается  в измерении ценности вознаграждения.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости  между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к  ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному  поведению его в процессе деятельности. Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его  подготовки, отсутствия полномочий и  т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может  быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности [14, c.110].

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом  теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая популярная проблема, возникающая  по поводу ценности вознаграждения, заключается  в том, что люди редко уделяют  достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более  того, т.к. за деньги действительно можно  купить множество вещей, которые  способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень  часто входят в заблуждение и  начинают верить, что деньги - это  самое лучшее вознаграждение. Такие  идеи приводят к разочарованию и  неудовлетворению. Служащие, которые  пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто  страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей [7, c.153].

Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством  удовлетворения потребностей того или  иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Степень желательности, привлекательности, ценности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности. Валентность  вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно субъективным и для разных людей неодинаковым, оно позволяет людям сравнивать свои запросы [2, c.149].

Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

1) ценностью для индивидов  того или иного вознаграждения, однозначностью связи его с  результатами;

2) четкостью постановки  задачи, возможностью ее выполнить  с помощью нормальных усилий;

3) наличием необходимых  условий труда, получением требуемых  разъяснений;

4) обеспечением обратной  связи руководителя с подчиненными  относительно удовлетворенности  теми вознаграждением [2, c.150].

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения  качества труда и уверенности  в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет человеку реально удовлетворить свою потребность. Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 

1.3.2 Теория справедливости  Дж. Адамса

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает  отношение: 

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, квалификация, социальный статус и прочее [2, c.150].

Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные  оценки:

1) «Что я даю организации?».  Этот вклад включает в себя  усилия, опыт, образование, навыки  и подготовку;

2) «Какое вознаграждение  я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».  Вознаграждение в данном случае  может иметь разнообразную форму:  заработная плата, дополнительные  льготы, премии, условия работы и  показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения  вознаграждений к затратам равны  между собой.

Согласно этой теории эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а  системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться  с прежними усилиями, или даже их увеличит. Если человек видит, что  к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает  удовлетворенность и будет добросовестно  трудиться. Если же он видит, что это  сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и  напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы и возможны следующие реакции человека:

1) он начинает работать  менее интенсивно, затрачивая значительно  меньше усилий, т.к. он не намерен  выкладываться за такое вознаграждение;

2) попытка увеличить вознаграждение  за свой труд (требование, шантаж);

3) переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе;

4) попытка повлиять на  организацию или на руководителя  с целью изменить оплату или  нагрузку других сотрудников;

5) выбор другого объекта  сравнения;

6) попытка перейти в  другое подразделение или другую  организацию [5, c.154].

До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  стремиться уменьшить интенсивность  труда. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. При этом следует отметить, что  восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, субъективный, а не абсолютный характер.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных  усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении  других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях  и учитывающие психологию людей. Руководитель должен объяснить, что  высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить  больше. Когда будет достигнута такая  же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Позитивную роль в таких ситуациях играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата [2, c.151].

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень  исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип  равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о  том, что люди ориентируются на комплексную  оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей  менеджеров является не только обеспечение  равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым  это вознаграждение.

1.3.3 Теория мотивации Портера  – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности [2, c.152].

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 1.3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты труда (6) зависят от затраченных усилий (3), способностей человека (4) к выполнению конкретной работы, а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Степень удовлетворенности (9) есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости (8). Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [7, c.155].

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что  работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным  им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют  собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.