Природа лидерства. Общая характеристика теорий лидерства

;text-indent:28pt;line-height:18pt">Сила  лидерского влияния прямо пропорциональна  степени принятия последователями  того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как  используется власть в рамках эффективного лидерства.

Принятие  решения как источник власти важно  для лидера на этапе его “последнего  слова”, которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное  лидерство предполагает активное участие  последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень  “решительности” у самого лидера.

Вознаграждение  и принуждение как источники  власти в рамках эффективного лидерства  больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной “упряжке”  с эффективным лидером, нежели чем  с месячной премией или выговором.

Власть  над ресурсами используется эффективным  лидером для сбалансирования  недостатков и улучшения состояния  дел.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию  всех возможных и имеющихся у  него основ и источников власти, так как это является одним  из главных условий эффективного лидерства.

Из сказанного выше отметим важный момент: лидерство – есть в своем  роде некая природная и социально-психологическая  данность, предрасположенность, которая  лишь может себя проявить при определенных условиях, или может быть извлечена либо педагогическими, либо управленческими средствами. Это положение, пожалуй, может являться одним из основополагающих в нашем дальнейшем исследовании проблемы лидерства в студенческой среде. Потенциальный лидер, человек, желающий быть лидером, обладающий определенными способностями и склонный выступать в позиции лидера, с одной стороны, и соответствующая среда, поддерживающая такой тип личности, как бы ищут, движутся навстречу друг другу. Но это вовсе не означает, что подобная встреча возможна. Молодой человек, в силу специфики своей личности и запросов, может так и не найти возможности для проявления себя во внешней среде, в свою очередь последняя может просто «задавить» или «не дать» молодому человеку в полной мере осуществить свои лидерские амбиции. 

Часто, приходится видеть такую ситуацию в нашем университете – человек просто горит желанием, инициативой, но эта инициатива все время нарывается на бюрократическую атмосферу и требования вузовского окружения. Вроде бы все складывается хорошо, но какой-нибудь преподаватель или администратор, даже не задумываясь над этим, ставит перед молодым человеком преграды к реализации своих идей, которые выбивают последнего из состояния «лирического возбуждения» и сводит всю его лидерскую инициативу «на нет».

Природа лидерства дуалистична. Лидерство, с одной стороны, является положением личности в определенной группе, организации, социальной среде. С другой стороны  лидерство – это процесс вовлечения последователей в некоторую деятельность от усилий, которых, в конечном счете, и зависит успех той или иной миссии лидера и, собственно, его лидерский статус в окружении, который время от времени нужно и важно подтверждать.

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Характеристика основных теорий лидерства

Ситуационные теории лидерств

 

Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась ярким  показателем того, что во всех случаях  действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как  часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться  в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь  – цель», теория жизненного цикла  Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Рассмотрим их относительно нашей темы студенческих лидеров.

Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

В студенческом коллективе при решении различных задач самоуправления без лояльности студентов к своему лидеру, фактически, не один вопрос не может быть решен, так, как уже упоминалось во введении, объем его законной власти связанный с формальной должностью в любом случае будет достаточно мал, а задачи, особенно на уровне мотивации студентов, почти всегда будут плохо структурированы для них. Недаром основным продуктом, который доверяется студентам в вузе и, в целом, доводиться ими «до блеска» является посвящение в студенты. В то же время, безусловно, «потолок» возможностей студентов, как правило, намного выше. И недостаток «формальной» власти ребята могут вполне компенсировать из других источников. Например, в нашем опыте нам приходилось сталкиваться и самим быть основой развития туристического направления в студенческом самоуправлении. Доверия к студенческим лидерам по мере успешного проведения ими различных проектов, все время росло. Понимание, как строить поездки тоже. В результате все это дало значительный положительный результат, а студентом возможность активного отдыха.

Фидлер  считал, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Фидлер весь спектр ситуаций выразил через 8 стилей, каждый из которых различался по трем приведенным выше параметрам от остальных. И для каждой такой ситуации он предполагал использовать определенный стиль руководства. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. 

Стиль руководства  студенческих лидеров, как правило, в годы обучения только формируется. Поэтому он очень «завязан» на ту ситуацию, в которой «произрастает» и степень организационного опыта  студента – лидера. Как правило, он демократичен в небольших группах  и коллективах, где возможен интенсивный  межличностных контакт между  студентами и дружеские отношения. Если же масштабы деятельности гораздо  шире и сложнее, то стиль управления лидера сбивается от неуверенного к авторитарному. Особенно, если ему не оказывается ресурсная поддержка со стороны взрослого опытного человека. Последний как бы компенсирует своим авторитетом и знаниями «слабости» студента-лидера. 

В то же время можно видеть, что педагогам также каким-то образом решающих учебные и воспитательные задачи, тоже может приходиться «несладко» в управлении студентами. Должностная власть над ними у них, как правило, есть, хотя, могут быть и случаи другого порядка. Определенная лояльность к старшему человеку тоже почти всегда имеется. Но вот если ему не удалось четко структурировать ту задачу, которую он ставит перед студентами, проект рискует бесславно развалиться. В вузовской жизни может встретиться и такая ситуация: например, когда человек с преподавательской должности переходит в студенческий отдел, на должность, где никакой особой формальной власти не имеет. Трансляция стиля из одной системы отношений в другую порой может дать серьезные сбои. Как говорится, человек просто теряет те «кнопочки», на которые мог «нажимать» раньше, а новых – не находит. В студенческой жизни сама задача должна быть интересной, понятной и привлекательной для студентов. Иначе ресурса «харизмы» при отсутствии формальных рычагов влияния и дефиците неформальных, может и не хватить. 

Как и  все другие модели, модель Фидлера  не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления, в том  числе и для решения задач  по работе со студентами внутри вуза. Определив, что ориентированный на задачу стиль  руководства будет больше всего  соответствовать в наиболее или  наименее благоприятных ситуациях  и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит  себя в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и  имеющая много общего с теорией  ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин  «путь – цель» относится к  таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому  подходу, руководитель может побуждать  подчиненных к достижению целей  организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор  Хаус отмечает, что руководитель может  повлиять на подчиненных, «увеличивая  личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может  сделать путь к этой выгоде более  легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». 

Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор  Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется  тем, что руководитель делится имеющейся  у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения  для принятия решений группой. Сильный  акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется  постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную силу своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит  от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также  требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у  подчиненных наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или  человеческие отношения) будет самым  подходящим. Однако если у подчиненных  существует сильная потребность  в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание  – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что  нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля  руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.