Природа лидерства. Общая характеристика теорий лидерства

Рэнсис  Лайкерт и его коллеги в  Мичиганском университете разработали  систему лидерства, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х»  и «У» МакГрегора, руководители групп  с высокой и низкой производительностью  классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  – сосредоточение на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенности  на человеке (теория «У»). Адаптируем этот подходу к условиям российского  вуза и попробуем прикинуть прикладной потенциал этой теории применительно  к нам.

Преподаватель, сосредоточенный на работе, также  известный как руководитель, ориентированный  на задачу, прежде всего, заботится  о проектировании учебных задач  и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда обучающихся (см. рис. 2). 

Рисунок 2

В противоположность  этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений. Преподаватель, сосредоточенный  на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет студентам максимально  участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности труда. Он активно  считается с нуждами учащихся, помогает им решать проблемы и поощряет их личностный и профессиональный рост. По существу, преподаватель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично преподавателю, который привлекает студентов к участию в подготовке учебных программ и непосредственно в активном, а не пассивном обучении.

На основании  своих исследований Лайкерт сделал очень смелый вывод о том, что  стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека, что в будущем  неоднократно опровергалось другими  исследователями. Наш опыт работы в  вузе, убеждает нас как раз в  обратном. В том, что Лайкерт и  его коллеги были как раз правы. 

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля лидерства:

• Эксплуататорско – авторитарная;
• Благосклонно – авторитарная;
• Консультативно – демократическая;
• Основанная на участии.

Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителя. 

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Думаем, что подобный стиль стимулирует к более эффективной работе не только руководителей и рабочих, но и студентов. Другое дело, что реализация подобного стиля в условиях массового обучения затруднена. В условиях вузовской текучки типичного российского государственного вуза от студентов гораздо легче требовать невозможного, чем, делая ставку на мягкие особенности демократического стиля, склонять их к эффективной работе как бы «изнутри». Вопрос вызывает и то, что в обучении следует считать эффективным результатам. Если просто твердое, «отскакивающее» от зубов знание, то здесь, пожалуй, эффективнее автократ (вспомним Левина!). Если эффективность искать в изменениях личности, позиций, установок, личных стратегий, то здесь, несомненно, приоритет следует отдать демократам. 

Начиная с 1945 года, группа ученых, работавшая под  эгидой Бюро по исследованиям в области  бизнеса в университете штата  Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла  одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей  на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они  обнаружили, что хотя автократичный  руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как  таковой, он может проявлять большую  заботу о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что  это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Концепция подхода к эффективности  руководства по двум критериям, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком  и Мутоном, которые построили  т.н. управленческую решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства. 
Рисунок 3

Как показано на рис.3 вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. –  страх перед бедностью. Со стороны  руководителя требуется лишь  минимальное усилие, чтобы добиться  такого качества работы, которое  позволит избежать увольнения.

1.9. –  дом отдыха. Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботиться  об эффективности выполнения заданий.

9.1. –  авторитет – подчинение. Руководитель  очень заботиться об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. –  организация. Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя.

9.9. –  команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность.

Блэйк и  Мутон исходили из того, что самым  эффективным стилем руководства  – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9., тем самым, повышая  эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного  эмпирических исследований, есть множество  примеров, свидетельствующих об эффективности  управленческой решетки. 

Что ценного  может дать «управленческая решетка» нам в нашей работе со студентами. То же самое, что мы «получали» в  верхней части курсовой. Наибольших успехов в работе со студентами добивается тот педагог, который сочетает в себе интерес к задаче, которую он и студенты должны решать, а также внимание к настроениям и мотивации учащихся. 

Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуума лидерского поведения:

1. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

2. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

3. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

4. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

5. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

6. Лидер «продает» решение.

7. Лидер принимает решение и объявляет о нем.

Эта схема  показывает, что лидер имеет широкий  выбор форм поведения по отношению  к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума – Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства  должен выбираться в зависимости  от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в  организации) или личностные качества. Понято, что менее опытный педагог  и студенческий лидер в своей  работе со студентами скорее пойдет от формальных источников власти, получив, например, в свое распоряжение учебную  дисциплину или какое-либо место  в студенческом совете. В то же время  понятно, что опытные преподаватели  или студенческие лидеры пытаются больше добиваться результата, опираясь на свой авторитет и, по мере возможности, не акцентируя наличие у них формальных властных полномочий.

Исследователи давно интересовались источниками  личной власти. Американские исследователи  Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти. Краткое описание этих источников власти приведено в табл.1.

Таблица 1.

Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену (источник кн. Филоновича, с.13)

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для  последователей. В то же время воздействие  лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного  применения власти к использованию  различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов  даже в отсутствии какой-либо власти над ними. Понятно, что студенческим лидерам добиться влияния среди  своих ровесников довольно сложно. Кроме того, и огромными возможностями  для вознаграждения и принуждения  они тоже вряд ли смогут обладать. Поэтому, как нам кажется, выдвижение на суперпозицию (типа – председатель студсовета крупного университета) отдельных студентов, ведет ко многим не слишком приятным последствиям. С одной стороны, это снижает в глазах студентов психологический «вес» этих позиций, а с другой – ведет к значительным морально-психологическим перегрузкам этих «искусственно сделанных» лидеров, которые ничуть не лучше других студентов.