Проектирование организационной структуры предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

Кас = 7 / 36 = 0,19.

7. Коэффициент совместимости связей

Ксм = 1 – Ск / Со,

Где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования

Ксм (отдела маркетинга) = 1- 24 / 36 = 0,66.

Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел маркетинга на 66% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

 

7.2 Выводы и рекомендации

 

Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и подчинённых ему отделов и служб, что вовсе не компенсируется некоторыми элементами, присущими линейной структуре. Недостатки функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней. Превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; специфика работы различных подразделений не позволяет согласовать результаты и проблемы между собой, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

-  цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

-  система целей должна реализовать глобальную цель;

-  информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

-  работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

-  удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры предприятия «Оплот».

Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение её высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:

1) стадия становления — организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

2) стадия роста — укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контролирование их деятельности путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;

3) стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации.

Можно предложить некоторые рекомендации по повышению уровня качества продукции и услуг.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством созданных идей и технологий должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

Необходимо внедрение системы менеджмента качества на ООО «Оплот» и усовершенствование данной системы.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1.Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

 3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10.Создание системы признания заслуг.

По моему мнению, при использовании предложенных рекомендаций ООО «Оплот» достигнет более высокого качества технологий, производства и работы в целом, станет более конкурентоспособной, соответственно снизятся объемы затрат, повысится прибыль данного предприятия.

 

 

 

 

 

8 Заключение

 

В курсовой работе отражены основные понятия структур организаций, приведены примеры видов организаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки, которые непосредственным образом влияют на формирование, развитие и дальнейшее функционирование предприятия.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры.  Поэтому, следует как можно упорнее рассматривать и разрабатывать её характерные особенности для того, чтобы при использовании пусть не минимальных, но невысоких, оптимальных затрат и факторов производства, чтобы обеспечить достижение наилучших результатов.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям, которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях, появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9 Список литературы

 

1. Адамов, В.С., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. - 3-е изд. – М.: Финансы и Статистика, 2006. -  288 с.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. – М.: Белые альвы, 2008. - 160 с.
3. Веснин, Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. – М.: ТРИАДА, Лтд, 2007. - 384 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501 с.
5. Современное управление: Энциклопедический справочник, под ред. Карпухина Н.Д., Мильнера Б.З. - 2-й том – М.: ИЗДАТ-ЦЕНТР, 2007. - 860 с.
6. Социальный менеджмент, под ред. Валового Д.В. – М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2008. - 384 с.
7. Справочник-словарь менеджера; под ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2006 – 468 с.
8. Стоянова С.Д., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. – М.: ПЕРСПЕКТИВА, 2008. - 238 с.
9. Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. – С.-Петербург: СПГУЭиФ, 2007. - 141 с.
10. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч. пос. – М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2008. - 291 с.
11. http://oplot54.ru/