Проектирование организационной структуры управления

3.   Руководитель подразделения  вынужден планировать движение  производства от начала до  конца.

 

 

1.3 Организационные модели.

 

Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа организации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

 

Одна из моделей, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией, представлена на рисунке:

 

Модели организационного управления предприятия

 

Эта модель помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Данная модель опирается на системный подход и исходит из того, что организационное управление компанией, опираясь на предыдущий опыт, стиль управления, учитывая факторы внешней среды, вырабатывает цели и стратегию, согласно которым выстраиваются структуры, системы и определяются важнейшие ресурсы.

 

Для целей анализа организационной эффективности фирм широко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина-Рорбаха и др.

 

Модель Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — А01Ь: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели: чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организация­ми, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.

 

Модель Квина-Рорбаха. Р. Квин и Дж.Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

 

интеграция—дифференциация — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

 

внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

 

инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

 

Модель Квина-Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

 

Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи с обстоятельствами и ситуацией. Своевременное переосмысление ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

 

Системы и процедуры стимулируют стремление организации к установленному порядку и происходят в компании с привлечением многих людей, выполняющих различного рода работы и принимающих решения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа компании и подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.

 

Кадры и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего стиля организации.

 

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

      

       Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

      

       Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

      

       Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

      

       Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

      

       Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

      

       Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

      

       Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

      

       Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

Приведенные в этом разделе модели еще раз убедительно показывают, что любое представление об объекте с помощью модели, любое обобщение имеют свою область применимости. В разных случаях, в зависимости от задачи исследования, выбирается наиболее подходящая модель.

 

 

1.4  Формы проектирования  системы управления.

 

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели  и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения полномочий  и ответственности, степени самостоятельности  и масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

Проектирование организационной структуры управления на промышленном предприятии ОАО «Силикат».

 

2.1 Цели и задачи предприятия.

 

Главной целью деятельности общества, является извлечение чистого дохода и использование его в интересах акционерах, для развития производства, решение социальных задач коллективов прёдприятии и организаций, входящих в общество.

Руководство ОАО «Силикат» стремиться создать строго налаженный механизм управления, направленный на перспективное развитие предприятия и его финансовое укрепление.

 

К основным обязанностям планового и расчетного отдела относятся:

1)  руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения максимальной эффективности в работе предприятия;

2)  организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, его финансового состояния и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

3)  руководство работой по обеспечению нормального функционирования финансового механизма предприятия: оптимизация потоков денежных средств и их рациональное распределение для возмещения затрат предприятия и получения прибыли.

Основными обязанностями отдела маркетинга являются:

1) заключение договоров с потребителями на поставку продукции;

2) обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

3)  участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции.

К основным обязанностям материального и снабженческого отдела относятся:

1) своевременное обеспечение материальными ресурсами производства;

2) осуществление связи с поставщиками по вопросу заключения договоров на поставку материалов;

3) разработка плана горных работ и производственной программы;

4)  определение необходимых производственных мощностей и трудовых ресурсов;

5) уточнение нормативной базы расходования производственных ресурсов;

6)  координация работ по подготовке производства.

 

2.2 Определение функциональных  взаимосвязей

 

2.2.1 Штатное расписание.

 

Наименование структурных подразделений	Количество единиц	Должностной оклад ( з/п)
Президент предприятия	1	По контракту
Начальник планового и расчётного отдела	1	По контракту
Заместитель планового и расчётного отдела	1	По контракту
Начальник отдела Маркетинга	1	По контракту
Маркетолог / менеджер по Маркетингу	1	По контракту
Маркетолог / аналитик	1	По контракту
Маркетолог / менеджер по интернет-макетингу	1	По контракту
Начальник материального отдела	1	По контракту
Ведущий специалист	1	По контракту
Консультант	3	По контракту
Специалист 1 категории	2	По контракту
Начальник снабженческого отдела	1	По контракту
Специалист	3	По контракту
Консультант	3	По контракту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2 Матрица функциональных  взаимосвязей.

 

Название должностей и отделов.

№	Название должностей и отделов
1	Президент предприятия
2	Начальник планового и расчётного отдела
3	Заместитель планового и расчётного отдела
4	Начальник отдела Маркетинга
5	Маркетолог / менеджер по Маркетингу
6	Маркетолог / аналитик
7	Маркетолог / менеджер по интернет - маркетингу
8	Начальник материального отдела
9	Ведущий специалист
10	Консультант
11	Специалист 1 категории
12	Начальник снабженческого отдела
13	Специалист
14	Консультант