Проектирование организационной структуры управления

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Мая 2014 в 22:04, курсовая работа

Краткое описание

Задачи:
Обосновать актуальность выбранной темы, ее ценность и значение для сфер управления предприятием (организацией, фирмой).
Изучить теоретические положения, нормативно-техническую документацию, статистические материалы, справочную и научную литературу по избранной теме.
Собрать необходимый материал для проведения конкретного анализа.
Изложить свою точку зрения по дискуссионным вопросам, относящимся к теме.
Провести анализ собранных данных, используя соответствующие методы обработки и анализа информации.
Спроектировать организационную структуру управления для заданного предприятия.
Определить эффективность спроектированной организационной структуры.

Содержание

Введение …………………………………………………………………… 3
Глава 1 Теоретические основы организационных моделей и форм проектирования систем управления
1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием и ее
элементы ……………………………………………………………………5
1.2 Виды организационных структур управления ………………………9
1.3 Организационные модели ……………………………………………17
1.4 Формы проектирования систем управления ………………………..20
Глава 2 Проектирование организационной структуры управления на промышленном предприятии ОАО «Силикат»
2.1 Цель и задачи предприятия ………………………………………….22
2.2 Определение функциональных взаимосвязей ……………………...23
2.2.1 Штатное расписание ……………………………………………….23
2.2.2 Матрица функциональных взаимосвязей ………………………...24
2.2.3 Статус подразделений и связь между ними ………………………24
2.2.4 Положение об отделе информационных технологий и должностные
инструкции специалистов данного отдела……………………………...25
2.3 Проектирование организационной структуры ……………………….25

Глава 3 Анализ организационной структуры управления
3.1 Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов …………………………………………………………………………26
3 .1.2 Расчет показателей эффективности состава системы и
структуры связей …………………………………………………………28
Заключение ……………………………………………………………….32
Список использованных источников……………………………………35
Приложение А - задание на курсовой проект…………………………..36
Приложение Б - матрица функциональных взаимосвязей…………….38
Приложение В - положение об отделе информационных технологий..39
Приложение Г - организационная структура управления
ОАО «Силикат» ………………………………………………………………...55

Вложенные файлы: 1 файл

копия.docx

— 614.66 Кб (Скачать файл)

3.   Руководитель подразделения  вынужден планировать движение  производства от начала до  конца.

 

 

1.3 Организационные модели.

 

Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа организации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

 

Одна из моделей, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией, представлена на рисунке:

 

Модели организационного управления предприятия

 

Эта модель помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Данная модель опирается на системный подход и исходит из того, что организационное управление компанией, опираясь на предыдущий опыт, стиль управления, учитывая факторы внешней среды, вырабатывает цели и стратегию, согласно которым выстраиваются структуры, системы и определяются важнейшие ресурсы.

 

Для целей анализа организационной эффективности фирм широко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина-Рорбаха и др.

 

Модель Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — А01Ь: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели: чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организация­ми, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.

 

Модель Квина-Рорбаха. Р. Квин и Дж.Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

 

интеграция—дифференциация — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

 

внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

 

инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

 

Модель Квина-Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

 

Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи с обстоятельствами и ситуацией. Своевременное переосмысление ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

 

Системы и процедуры стимулируют стремление организации к установленному порядку и происходят в компании с привлечением многих людей, выполняющих различного рода работы и принимающих решения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа компании и подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.

 

Кадры и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего стиля организации.

 

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана . Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

      

       Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

      

       Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

      

       Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

      

       Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

      

       Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

      

       Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

      

       Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

      

       Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

Приведенные в этом разделе модели еще раз убедительно показывают, что любое представление об объекте с помощью модели, любое обобщение имеют свою область применимости. В разных случаях, в зависимости от задачи исследования, выбирается наиболее подходящая модель.

 

 

1.4  Формы проектирования  системы управления.

 

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели  и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения полномочий  и ответственности, степени самостоятельности  и масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

Проектирование организационной структуры управления на промышленном предприятии ОАО «Силикат».

 

2.1 Цели и задачи предприятия.

 

Главной целью деятельности общества, является извлечение чистого дохода и использование его в интересах акционерах, для развития производства, решение социальных задач коллективов прёдприятии и организаций, входящих в общество.

Руководство ОАО «Силикат» стремиться создать строго налаженный механизм управления, направленный на перспективное развитие предприятия и его финансовое укрепление.

 

К основным обязанностям планового и расчетного отдела относятся:

1)  руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения максимальной эффективности в работе предприятия;

2)  организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, его финансового состояния и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

3)  руководство работой по обеспечению нормального функционирования финансового механизма предприятия: оптимизация потоков денежных средств и их рациональное распределение для возмещения затрат предприятия и получения прибыли.

Основными обязанностями отдела маркетинга являются:

1) заключение договоров с потребителями на поставку продукции;

2) обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

3)  участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции.

К основным обязанностям материального и снабженческого отдела относятся:

1) своевременное обеспечение материальными ресурсами производства;

2) осуществление связи с поставщиками по вопросу заключения договоров на поставку материалов;

3) разработка плана горных работ и производственной программы;

4)  определение необходимых производственных мощностей и трудовых ресурсов;

5) уточнение нормативной базы расходования производственных ресурсов;

6)  координация работ по подготовке производства.

 

2.2 Определение функциональных  взаимосвязей

 

2.2.1 Штатное расписание.

 

Наименование структурных подразделений

Количество единиц

Должностной оклад ( з/п)

Президент предприятия

1

По контракту

Начальник планового и расчётного отдела

1

По контракту

Заместитель планового и расчётного отдела

1

По контракту

Начальник отдела Маркетинга

1

По контракту

Маркетолог / менеджер по Маркетингу

1

По контракту

Маркетолог / аналитик

1

По контракту

Маркетолог / менеджер по интернет-макетингу

1

По контракту

Начальник материального отдела

1

По контракту

Ведущий специалист

1

По контракту

Консультант

3

По контракту

Специалист 1 категории

2

По контракту

Начальник снабженческого отдела

1

По контракту

Специалист

3

По контракту

Консультант

3

По контракту


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2 Матрица функциональных  взаимосвязей.

 

Название должностей и отделов.

Название должностей и отделов

1

Президент предприятия

2

Начальник планового и расчётного отдела

3

Заместитель планового и расчётного отдела

4

Начальник отдела Маркетинга

5

Маркетолог / менеджер по Маркетингу

6

Маркетолог / аналитик

7

Маркетолог / менеджер по интернет - маркетингу

8

Начальник материального отдела

9

Ведущий специалист

10

Консультант

11

Специалист 1 категории

12

Начальник снабженческого отдела

13

Специалист

14

Консультант

Информация о работе Проектирование организационной структуры управления