Роль и функции решения в процессе управления

Рис.19. Формальная коммуникационная роль “сторожа”

(индивид Б в группе с трехуровневой организационной структурой)

Одна из “сторожевых” функций состоит в уменьшении информа-ционных перегрузок. “Сторож” фильтрует потоки сообщений, отсеивает маловажные сообщения и передает более важные, способствует снижению информационных перегрузок, не препятствуя нормальному функционированию организации.

Т.Аллен в Слоуновской школе бизнеса при Массачусетсском технологическом институте (США) провел серию исследований поведения ученых-”сторожей” и социометрически определил потоки сообщений между ними. Индивиды, названные Т.Алленом “технологи-ческими сторожами”, контролировали потоки технических и научных сообщений между учеными. Они, как правило, устанавливали контакты со многими другими учеными как вне, так и в самой лаборатории. Такие люди способны действовать в рамках одной системы, получать сообщения, перерабатывать информацию и передавать ее своим коллегам в письменной форме так, чтобы те могли ее использовать.

Сегодня возникает  необходимость в расширении исследований процессов регулирования коммуникаций в организациях, которые разработаны  весьма слабо. Следует выяснить, какие  должности в группах соответствуют  лицам, выполняющим главные “сторожевые” функции, и почему. Совпадают ли и  в какой мере роли формальных “сторожей”? Насколько эффективны “сторожа”  при контроле информа-ционных потоков с точки зрения уменьшения перегрузок (без искажения и потерь важной информации)? Какие критерии используют “сторожа” при регулировании потоков сообщений?

“Связной” (иногда называемый “связующей точкой”) - это  индивид, связывающий на межличностной  основе две и более группы в  системе, не принадлежа ни одной из них (определенные индивиды играют квазисвязную роль, являясь членами той или иной группы, их называют “мостиками”). “Связные”, таким образом, размещаются на пересечениях информационных потоков в организации. “Связных” называют цементом, скрепляющим структурные “кирпичи” организации: при удалении “связных” система начинает разваливаться на изолированные группы.

“Связные” важны  для передачи сообщений между  частями организации. С утратой  “связного” разрушается единство организации, и его роль является принципиально важной. С точки  зрения динамики исполнение такой роли и ее незаменимость в сетях  влияют на функционирование организации. Если лицо, выполняющее роль “связного”, является слабым звеном, организация  испытывает большие затруднения. Если оно эффективно, его действия способствуют ускорению прохождения потоков  информации во всей организации. В силу большой важности “связные” были объектом многочисленных исследований. Впервые Джекобсон и Сишор отметили, что некоторые индивиды функционируют в качестве “связных” между группами (группировками) и их отличает большое количество частых, обоюдо-направленных и важных контактов, пересекающих структуру контактирующих групп. “Связные” активно участвуют в системе коммуникации, но их очень трудно выделить в пределах единственной подгруппы.

Джекобсон и Сишор, обнаружив “связных”, не занимались тогда их поиском. Цель их исследования состояла в поиске социометрических показателей группового членства. Но выявив группы, они убедились, что “связные” между группами существовали во всей сети. При удалении “связных” сеть распадалась на несвязанные группы.

В последующих исследованиях  внимание концентрировалось на выявлении  числа “связных” в организациях, устойчивости связей и ихзависимости от содержания передаваемых сообщений, а также на личностных и коммуникационных характеристиках и свойствах “связных”.

При анализе организаций, как правило, выясняется, что многие руководители высшего звена являются “связными”.

При изучении 142 преподавателей Мичиганского университета, проведенного Шварцем в 1968 г., было выявлено 22 “связных” (15%). Они связывали 29 рабочих групп различного размера. В большинстве исследований от 5 до 20% членов организации оказывались “связными”. Точное число и процент связных в сети зависит от таких факторов, как характер вопроса, задаваемого при обследовании (сравните: “С кем Вы беседуете по делам службы?” и “Как часто Вы контактируете с каждым лицом из указанных в списке?”), а также от вида решаемой организационной задачи (например, необходимы ли для ее выполнения сотрудничество или независимость работников).

Однако наметившаяся недавно тенденция в исследованиях  “связных” отодвигает вопрос об их числе в организации на второй план. Эменд утверждает, что целесообразней рассматривать каждого индивида в системе как “связного”. Поэтому он измерял степень выполнения функции “связного” и корреляцию этой переменной с другими. Баллы по шкале этой переменной начисляются респонденту в зависимости от того, насколько он обеспечивает связность всей сети коммуникации в организации.

Роль “связного” имеет важное практическое значение, поскольку “связной”, безусловно, является центральной фигурой, обеспечи-вающей эффективное функционирование межличностной сети организации. “Связные” занимают стратегические позиции в организациях. Они могут либо ускорять обмен неформальными сообщениями, либо быть узким местом. Роли “связных”, видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

“Лидер мнения” - это лицо, способное оказывать  достаточно заметное неформальное влияние  на установки или поведение других индивидов в желаемом направлении. Таким образом, “лидеры  
мнения” - это, скорее, неформальные, чем формальные лидеры. Понятие “лидер мнения” было впервые введено П.Лазарсфельдом как часть модели, в которой предполагалось, что потоки сообщений движутся от источника по каналам средств массовой информации к “лидерам мнения”, передающим эти сообщения тем, кому они считают нужным, например, своим сторонникам.

“Лидеры мнения”  приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам организации “лидера мнения”  является ценной услугой организации, поскольку он служит живым примером правильного поведения для своих  последователей.

В общем случае “лидеры  мнения” имеют большой доступ к внешним источникам информации, а их основная функция состоит  в том, чтобы обеспечить контакты группы с релевантной частью ее внешней  среды.

Изучение “лидеров мнения” во множестве ситуаций позволяет  выделить их следующие общие черты: более частое общение с внешними компетентными источниками информации; бульшая доступность их для последователей; большая приверженность нормам возглавляемых ими групп.

Наподобие “сторожей”, а возможно и “связных”, “лидеры  мнения” могут быть сгруппированы  по признаку тематики передаваемых сообщений.

В большинстве организаций  лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Хоторнские исследования (см. юни-ту 1) ясно показали, что неформальные лидеры оказывают весьма сильное влияние на производительность труда членов рабочих групп, хотя с точки зрения иерархии эти лидеры занимали те же должности, что и рядовые рабочие.

“Космополит” - это  индивид, который чаще, чем остальные, взаимодействует с внешней средой системы. В той мере, в какой  любая организация является открытой, она должна иметь по крайней мере нескольких “космополитов”. В большинстве систем “космополиты” располагаются в вершине и у основания иерархической лестницы. Руководители, совершая частые деловые поездки и используя другие контакты с внешними организациями, в состоянии также получать новые идеи из внешних источников. Большая часть их контактов со средой лежит на макроуровне, поскольку они собирают информацию об изменениях во внешней среде, не располагая знанием тонкостей дела.

Индивиды нижних уровней организационной иерархии также отчасти выступают в  роли “космополитов”, поскольку они  имеют дело с операционными аспектами  изменений внешней среды. Так, работники  нижнего звена непосредственно  контактируют с покупателями, поступающими материалами и топливом, с информацией  о производ-стве. Их “космополитизм” носит, так сказать, земной характер.

В известном смысле “космополиты” являются особым типом  “сторожей”, поскольку они контролируют коммуникации, по которым новые идеи поступают в систему. Для “космополитов” верхнего уровняхарактерны деловые поездки, чтение корреспонденции, поступающей из внешней среды, участие в национальных и международных совещаниях и организациях, значительная свобода в выборе места работы. Их примером могут служить профессора университетов, торговые агенты, министры и т.п.

“Космополитизм” некоторых  индивидов является ресурсом системы, поскольку они позволяют организации  взаимодействовать с внешней  средой. Способность предвидеть изменения  среды важна для выживания  любой системы. Некоторые должности  в организации, такие, как специалисты  по анализу рынка, по “человеческим  отношениям” в фирме, ученые, занятые  в сфере исследований и разработок, управляющие сбытом и т.д., обеспечивают возможности более широких контактов  со средой. В результате эти, а не другие индивиды с большей вероятностью будут “космополитами”.

В общем виде различие между описанными коммуникационными  ролями можно представить через  два параметра: охват получателей  информации и объем передаваемой информации (табл.2).

Таблица 2

Классификация коммуникационных ролей

Отношения персонала.

Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между  членами организации, занимающими  различные посты и должности. Эти отношения - суть информационный обмен, т.е. коммуникация. Виды отношений  внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

- линейные отношения;

- функциональные  отношения;

- отношения управленческого  аппарата;

- латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем  и его подчиненными. Например, начальник  цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функциональные  отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять  ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами  организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения  с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального  обеспечения работников. Бухгалтер  может иметь функциональные отношения  с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы  и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению  к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого  аппарата имеют место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязан-ности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это  хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена  руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются в том, что помощники  руководи-телей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные* отношения (боковые, удаленные от центра) могут  быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношениямежду служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Преграды  на пути межличностных коммуникаций.

Преграды, обусловленные  восприятием. Обсуждая вопросы поведения  людей, мы указывали, что руководитель должен иметь представление о  процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет “реальность  для индивида”. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что восприни-мается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких  преград возникает по причине  конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и  получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному  в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие  и специалисты по сбыту могут  придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать  от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации  специалисты по маркетингу могут  считать, что активизация сбыта  за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время  производственники могут мыслить  и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки  зрения. Обслуживающий персонал и  администраторы больницы могут иметь  разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности  работы ради снижения издержек или  выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.