Совершенствование организационной структуры предприятия "Владимирский городской узел электросвязи"

ВГУЭС определило следующие направления своей будущей деятельности:

• мониторинг требований и ожиданий потребителей,  ориентация  на  их запросы, индивидуальный подход;
• обеспечение информационной открытости, формирование положительного  имиджа Общества;
• расширение спектра инфокоммуникационных услуг на базе новейших технологий;
• техническое перевооружение производственных фондов;
• постоянное повышение качества услуг связи и уровня обслуживания потребителей;
• совершенствование управления Обществом с учетом потребностей всех заинтересованных сторон;
• построение отношений с партнерами и поставщиками на принципах взаимного доверия, честности и открытости;
• оптимизация бизнес - процессов и структуры управления Обществом;
• совершенствование системы мотивации работников;
• повышение квалификации, развитие профессионализма и творческой активности работников Общества;
• обеспечение эффективного функционирования и постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Таблица 1. Основные показатели деятельности организации ВГУЭС за 2005 г.

Структурные подразделения	7
Численность работников	3 307
Линий на одного работника	100,7
Монтированная емкость телефонной сети  (тыс. номеров)	350,430
в т. ч. по ГТС (городской телефонной сети)  (тыс. номеров)	311,544
в т. ч. по СТС (сельской телефонной сети)  (тыс. номеров)	38,886
Задействованная емкость телефонной сети  (тыс. номеров)	338,199
в т. ч. по ГТС (городской телефонной сети)  (тыс. номеров)	303,866
в т. ч. по СТС (сельской телефонной сети)  (тыс. номеров)	34,335
Уровень цифровизации местной телефонной сети	52,41
в т. ч. по ГТС (городской телефонной сети)	58,21
в т. ч. по СТС (сельской телефонной сети)	5,91
Автоматические телефонные станции	347
Телефонов на 100 жителей	23,2
Пользователей Интернета	43 244
Валовой доход  (тыс. руб.)	372 691
Прибыль от продаж  (тыс. руб.)	128 221,5
Объем кап. вложений  (тыс. руб.)	26 393
Ввод монтированной емкости  (номеров)	3 654
Прирост протяженности оптоволоконных линий  (км)	12

 

 

1.2. Определение миссии, целей и стратегий организации

1.2.1. Миссия и цели организации

Четко сформулированные миссия и цели организации способствуют видению конечных результатов организации, что помогает организации эффективно осуществлять свою деятельность. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие от других ей подобных.

ВГУЭС определяет свою миссию как предоставление современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории г. Владимира.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, они используются для контроля и оценки работы отдельных подразделений и работников, а также организации в целом.

Основные цели ВГУЭС:

• Удовлетворение потребностей клиентов в области связи, индивидуальный подход к каждому
• Обеспечение роста доходов акционеров и внесение достойного вклада в развитие общества.
• Построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости
• Выполнение функций государственного оператора связи

 

 

 

 

Схема 1. «Дерево» целей организации ВГУЭС

 

1.2.2. Определение стратегий

 

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов проведенного стратегического анализа, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются цели фирмы, сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, интересы и отношение высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, степень зависимости от внешней среды, временной фактор.

Стратегии предприятия мы видим в следующем:

1. корпоративная стратегия: количество наших потребителей  и  степень удовлетворения их запросов и ожиданий постоянно росли, то есть компания должна расти, расширять спектр предоставляемых услуг, используя новейшие технологии;
2. конкуренция: ВГУЭС является фактическим монополистом по сфере предоставляемых услуг стационарной связи, в связи с использованием новейших технологий является лидером в издержках.
3. Функциональная стратегия: расширение маркетинговых исследований, сбыт только под своим брендом, так как он пользуется доверием населения; мотивация персонала, повышение квалификации, создание благоприятного микроклимата в рабочей среде.

 

 

 

 

1.3.Описание и анализ  жизненных циклов организации

  Организацией, прежде всего, называется устойчивая группа лиц, взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения проблем, или достижения поставленных целей.

В этом и состоит ее главная функция, выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Цикл жизни организации в общем охватывает 5 основных фаз:

На первой происходит ее создание, например на основе решения собрания ее учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.

На второй фазе организация стремительно растет в этом направлении, в той сфере в которой возникла.

На третьей происходит дифференциация, поиск новых , а также качественное развитие и совершенствование существующих  форм и направлений ее деятельности.

На четвертой фазе у организации наступает момент зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится к расширению, ни к поиску нового, что становится началом конца.

На пятой фазе организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и прекращает существование. Концепция жизненного цикла организации.

На наш взгляд ВГУЭС на данном этапе развития находится между третьей и четвертой фазой. С одной стороны - это крупная стабильная компания, которая занимает лидирующее положение на рынке услуг стационарной связи. С другой стороны происходит поиск новых направлений деятельности и усовершенствование уже имеющихся путем введения новых технологий.  

 

1.4.Анализ существующих бизнес-процессов

Для того чтобы понять, как функционирует организация, выделим ряд основных бизнес-процессов и проанализируем их наличие или отсутствие в нашей организации.

Таблица2. Анализ основных бизнес-процессов

Процесс	нужен/не нужен	владелец		существ/не существ
1.Анализировать рынок и потребности потребителей
1.1. Определять потребности и пожелания  потребителей	+	отдел маркетинга		-
1.2. Измерение удовлетворения потребителей	+	отдел маркетинга		-
Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей	+	отдел маркетинга		-
2. Разрабатывать видение и стратегию
2.1. Осуществлять мониторинг внешней  среды	+	отдел маркетинга		+
2.2. Определять концепцию бизнеса  и стратегию организации	+	начальник узла		+
2.3. Разрабатывать организационную  структуру и систему взаимоотношений  между организационными единицами	+	начальник узла		+
3. Разрабатывать продукты или услуги
3.1. Разрабатывать концепцию и план  продукта/услуги	+	центры предоставления услуг и технической эксплуатации, планово-экономический отдел		+
3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать  прототипы продуктов и услуг	+			-
3.3. Совершенствовать существующие  продукты/услуги	+			+
3.4. Тестировать эффективность новых  или измененных продуктов или  услуг	+			+
4. Продавать продукты/услуги
4.1. Позиционирование продуктов и  услуг на сегментах потребительского  рынка	+	цех продаж услуг связи		+
4.2. Обрабатывать заказы потребителей	+	цех продаж услуг связи		+
5. Производить и обеспечивать производство
5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы	не нужно
5.2. Преобразовывать ресурсы или  входы в продукты	не нужно
5.3. Поставлять продукт	не нужно
5.4. Управлять процессом производства  и поставки	не нужно
6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис
6.1. Планировать и получать необходимые  ресурсы	+	планово-экономический отдел		+
6.2. Разрабатывать требования к  квалификации персонала	+	отдел кадров		+
6.3. Оказывать услугу потребителю	+	группы по предоставлению услуг		+
6.4. Обеспечивать качество обслуживания	+	центр качества		-
7. Выставлять счет и обслуживать потребителей
7.1. Выставлять счета потребителям	+	бухгалтерия		+
7.2. Оказывать послепродажное обслуживание	+		цех продаж услуг связи	+
7.3. Откликаться на запросы потребителя	+		цех продаж услуг связи	+
8. Управлять человеческими ресурсами
8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями  в области человеческих ресурсов	+		отдел по работе с персоналом		-
8.2. Детализировать стратегию до  уровня функций	+		отдел по работе с персоналом		-
8.3. Управлять приемом персонала	+		отдел кадров		+
8.4. Развивать и обучать персонал	+		отдел по работе с персоналом		-
8.5. Управлять производительностью, осуществлять  материальное и моральное стимулирование	+		начальники центров		+
8.6. Обеспечивать здоровье  и удовлетворенность персонала	+		начальник центра управления и социального обеспечения		-
9. Управлять информационными ресурсами
9.1. Планировать управление информационными  ресурсами	+		информационно-расчетный центр		+
9.2. Разрабатывать и развертывать  системы поддержки предприятия	-				-
9.3. Внедрять системную безопасность  и контроль	+		информационно-расчетный центр		+
9.4. Управлять хранением и поиском  данных	+		информационно-расчетный центр		+
9.5. Управлять оборудованием и сетевыми  операциями	+		информационно-расчетный центр		+
9.6. Управлять информационными услугами	+		информационно-расчетный центр		+
9.7. Обеспечивать распределенный доступ  к информации и коммуникациям	+		информационно-расчетный центр		+
9.8. Оценивать и проводить аудит  качества информации	+		информационно-расчетный центр		-
10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами
10.1. Управлять финансовыми ресурсами	+		планово-экономический отдел		+
10.2. Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)	+		планово-экономический отдел		+
10.3. Формировать отчеты	+		бухгалтерия		+
10.4. Проводить внутренний аудит	+		бухгалтерия		+
10.5. Управлять налогами	+		бухгалтерия		+
10.6. Управлять материальными ресурсами
11.  Выполнять управление программой работы с окружающей средой
11.1. Разрабатывать стратегию управления  окружающей средой	-				-
11.2. Обеспечивать соответствие законодательству	+		юридический отдел		+
11.3  Обучать персонал и проводить тренинги	+		отдел по работе с персоналом		-
11.4. Внедрять программы по предупреждению  загрязнения окружающей среды	-				-
11.5. Управлять восстановительными  работами	-				-
11.6. Внедрять программ реагирования  на угрозы	+		юридический отдел		+
11.7. Управлять связями с государственными  агентствами и PR	+		начальник узла		+
11.8. Разрабатывать и управлять информационной  системой окружающей среды	-				-
11.9. Осуществлять мониторинг программы  управления окружающей средой	-				-
12. Управлять внешними связями
12.1. Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия	+		начальник узла		+
12.2. Управлять отношениями с правительством	+		владельцы предприятия		+
12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами	+		начальник узла		+
12.4. Разрабатывать программу PR	-				-
12.5. Взаимодействовать с советом директоров	+		начальник узла		+
12.6. Разрабатывать взаимоотношения с обществом	+		начальник узла		+
12.7. Управлять правовыми и этическими вопросами	+		юридический отдел		+
13. Управлять улучшениями и изменениями
13.1. Измерять показатели деятельности организации	+		планово-экономический отдел		+
13.2. Осуществлять оценки качества	+		начальник узла		+
13.3. Осуществлять сравнительный анализ деятельности	+		планово-экономический отдел		+
13.4. Внедрять TQM	+		начальник узла		-

На основе анализа данной таблицы можно сделать выводы:

• на предприятии отсутствует отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом и центр качества;
• существует ряд бизнес-процессов, которые необходимы предприятию, но не выполняются;
• не всегда существующий бизнес-процесс фактически закреплен за владельцем.

 

1.5.Диагностика организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

1.5.1.Тип организационной структуры

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.

На предприятии ВГУЭС построена линейная организационная структура – набор стандартных блоков, которые используются, чтобы конфигурировать организацию.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

 

 

Таблица 3. Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти в управляющей верхушке

 

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

 

1.5.2. Анализ разрывом организационной структуры

На основе диагностики организации определяются основные разрывы организационной структуры предприятия и пути их ликвидации.

Таблица 4. Разрывы организационной структуры ВГУЭС

Разрывы	Возможные позитивные моменты	Негативные моменты	Пути решения
1. Диапазоны ответственности четко  не определены, поэтому часть  функций пересекаются, часть функций  не выполняется	-возможно оперативное взаимозаменяемость;	- исполнитель не понимает чье  решение нужно выполнять; - уход от ответственности  за принятое решение; - несвоевременное решение  вопросов	- введение новых должностей по направлениям; -зафиксировать диапазон  ответственности за каждым сотрудником; - закрепить за каждым  непосредственного руководителя; - определить систему мотивации  персонала;
2. Отсутствие отдела маркетинга	- функции маркетинга могут выполнятся  всеми заинтересованными лицами  без излишних согласований; - оперативная состыковка ценовой политики;	- функции маркетинга выполняются  неполноценно; - нет развития; - минимальное внимание  ориентации на клиента; - недостаточная реклама;	-функции маркетинга должен выполнять  специальный отдел; -подчинение начальнику  отдела управления и социального  обеспечения; -четко прописать функции  отдела;

 

1.5.3.Сущность проектирования организации

Проектирование организации - совокупность структурных единиц  и связей между ними, используемых для управления всей организацией.

Структура организации, определенная единожды, не остается неизменной. Она развивается под действием изменяющейся ситуации, людей. Разработка структуры большой организации - очень сложный процесс, определяемый огромным числом факторов, поэтому могут быть даны лишь основные подходы к решению этой задачи.

Различие между общим и адаптационным подходами к решению управленческих проблем в том, что универсальный подход предполагает наличие некого единственного наилучшего пути управления, в то время как адаптационный подход предполагает зависимость управленческого поведения от неопределенных или уникальных элементов каждой ситуации. Эти подходы отражаются соответствующими структурами управления.