Совершенствование подсистемы управления дисциплиной труда персонала ООО «Монолит»

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные  аспекты состояния персонала, структуру  и динамику персонала.

Таблица 2.3

Матрица ответственности  отдела работы с персоналом

Наименование работы (процесса)	Должность
	Директор	Инспектор по кадрам
1. Планирование кадровой работы	О	У
2. Подбор кандидатов по заявкам  подразделений	И	О
3. Ведение кадрового архива	И	О
4. Выпуск кадровых приказов	О, И	У
5.Организация подготовки и переподготовки  персонала	О	У
6. Представление организации в  местных социальных, муниципальных  и других органах	О
7. Контроль выполнения планов работы  по персоналу	О	У
8. Управление отделом работы с  персоналом	О
9. Регулярное представление руководителю  организации отчетности по кадрам	О

Условные обозначения: О  – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы; У  – участвует в проведении работы; И – получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

 

Таким образом, основную ответственность  за работу с кадровым составом в  ООО «Монолит» несут директор и инспектор по кадрам (приложение 3).

Эффективность работы кадровой службы оценивается по параметрам текучести  кадров и уровню абсентеизма в  организации. Обратимся к анализу  основных показателей динамики численности  персонала ООО «Монолит», которые представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика численности  персонала ООО «Монолит»

Показатели	2009	2010	2011
1. Среднесписочная  численность сотрудников	81	80	80
2. Количество  принятых сотрудников в организацию	21	17	24
3. Количество  уволенных сотрудников	22	16	26

 

Коэффициент оборота по приему сотрудников можно рассчитать с  помощью формулы 2.1.

                                     (2.1)

где  К_прием – коэффициент оборота по приему кадров;

Ч_прин – численность вновь принятых на работу в отчетном периоде;

ССЧ – среднесписочная численность работников за отчетный период.

Соответственно, коэффициенты оборота по приему сотрудников за исследуемые годы составили:

- в 2009 году – 25,9%;

- в 2010 году – 21,3%;

- в 2011 году – 30,0%.

Коэффициент оборота по выбытию  кадров рассчитывается по формуле 2.2.

                                  (2.2)

где  К_выб – коэффициент оборота по выбытию кадров;

Ч_ув – численность уволенных в отчетном периоде;

ССЧ – среднесписочная численность работников за отчетный период.

Таким образом, коэффициенты оборота по выбытию кадров за исследуемый  период составили:

- в 2009 году – 28,4%;

- в 2010 году – 20,0%;

- в 2011 году – 32,5%.

Анализируя показатели оборота  по приему и выбытию персонала  за 2009-2011 годы, можно сделать вывод, что оборот по выбытию в целом  превышает оборот по приему в 2009 и 2011 годах на 2,5%, в 2010 году оборот по приему превысил оборот по выбытию на 1,3%, Численность  персонала за указанные годы остается стабильной. Поэтому для оценки эффективности  работы системы управления на предприятии  необходимо рассмотреть коэффициент  текучести кадров, который рассчитывается по формуле 2.3.

                                       (2.3)

где  К_тек - коэффициент текучести кадров;

Ч_сж – численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию;

Ч_нтд – численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициенты текучести  персонала за 2009-2011 годы составили:

- в 2009 году – 28,4%;

- в 2010 году – 20,0%;

- в 2011 году – 32,5%.

Таким образом, числовые значения коэффициента текучести персонала  в ООО «Монолит» за анализируемый  период колебались верхней границы  среднего уровня в 2009 к верхней границе  нормального уровня в 2010 году, в 2011 году текучесть персонала соответствовала  высокому уровню – 32,5%.. Границы показателя текучести персонала [11, c.208]:

0≤К_тек≤10% - низкий уровень,

10≤К_тек≤20% - нормальный уровень,

20≤К_тек≤30% - средний уровень,

30≤К_тек≤40% - высокий уровень,

40≤К_тек≤50% - тревожный уровень,

К_тек>50% - кризисный уровень.

На уровень текучести  кадров на предприятии оказывает  влияние: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее  состояние конъюнктуры и др. С  текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на  увольняемых работников;

- расходы, связанные со  спадом производства в период  замены кадров;

- уменьшение объема производства  из-за подготовки и обучения  кадров;

- плата за сверхурочные оставшимся работникам;

- затраты на обучение  персонала;

- более высокий процент  брака в период обучения и  др. [11, с. 208].

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать  влияние на повышение эффективности  производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий  по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Другим важным критерием  работы системы управления в организации  является уровень абсентеизма, то есть отсутствия работников на рабочем месте. Основные причины отсутствия на рабочем  месте и потери рабочего времени  в связи с ними представлены в  таблице 2.5. В данном анализе мы ограничились информацией за полные три года.

 

 

 

Таблица 2.5

Потери рабочего времени  в связи с абсентеизмом

Причины потери рабочего времени	Документы, фиксирующие потери	2009 чел.-дн.	2010 чел.-дн.	2011 чел.-дн.
1. По  причинам болезни на основе  листов по нетрудоспособности	Листы по нетрудоспособности	1448	1136	1276
2. По  причине целодневных и вынужденных  простоев организации	Табели рабочего времени	-	-	-
3. По  причине административных отпусков, прогулов работников и пр.	Заявления и служебные записки  персонала	1948	1974	2104
Всего	Официальные документы	3396	3110	3380

 

Потери рабочего времени  свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различным причинам и негативно  влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность) [11, с.209]. Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных  и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин по формуле 2.4.

    (2.4)

где Т_пот – общие потери рабочего времени на одного работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.;

Т_бол – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.;

Т_цвп – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.;

Т_аод – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основании заявлений и служебных записок.

Потери рабочего времени  в 2009-2011 годах составили:

2009 год - ;

2010 год - ;

2011 год -

Потери рабочего времени  в 2009 года составили 42 чел.-дн./чел., в 2010 году они незначительно снизились до 32 чел.-дн./чел. , но в 2011 году снова увеличились до 42 чел.-дн./чел. что, связано, по нашему предположению, с особенностями финансово-экономической деятельностью Общества и с особенностями социально-психологической атмосферы.

Таким образом, мы можем констатировать достаточно высокую текучесть персонала, рост потерь рабочего времени вследствие абсентеизма в 2011 году. Что может  свидетельствовать о неустойчивости экономического положения предприятия  и невысокой эффективности кадровой политики в ООО «Монолит».

 

 

2.3. Анализ результатов  исследования системы управления  режимом и дисциплиной труда  персонала на предприятии

Особенности управления дисциплиной  труда в ООО «Монолит» мы изучали посредством анализа нормативной документации и анкетирования персонала предприятия. В качестве диагностического инструментария были использованы следующие методики: - анкета по изучению организационных условий удовлетворенности трудом и профессиональным развитием А. Майера; - анкета, направленная на выявление состояния удовлетворенности трудом персонала (приложение 4); - методика Ю.К.Балашова и А.Г.Коваля «Построение мотивационного профиля персонала» (приложение 3).

Выбор методик был обусловлен результатами теоретического анализа  проблемы. Было выяснено, что нарушение  трудовой дисциплины определяется многими  факторами, среди которых основными  являются: неудовлетворенность условиями  труда, характером деятельности, взаимоотношениями  с коллегами и руководителем, отсутствием возможности профессионального  и личностного роста, не соответствие характера поощрения и стимулирования структуре потребностей работника  и т.д. В различных научных исследованиях доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и в целом удовлетворенностью трудом. Мы можем предположить, что чем больше сотрудник удовлетворен своим трудом и системой стимулирования его труда, тем больше он стремится соблюдать дисциплину.

В исследовании принимали  участие работники ООО «Монолит» в количестве 20 человек, из них рабочие (ОП) – 10 человек, ИТР – 10 человек.

В ходе исследования нами решались следующие задачи:

1. Определить степень удовлетворенности трудом, профессиональным развитием персонала ООО «Монолит».
2. Выявить мотивационный профиль персонала для подбора адекватных форм стимулирования.
3. Проанализировать нарушения трудовой дисциплины на предприятии.
4. Разработать и предложить программу, направленную на повышение дисциплины труда, с учетом выявленных особенностей.

Для определения степени  удовлетворенности трудом, профессиональным развитием персонала нами была использована анкета, разработанная немецким профессором  А. Майером. Участникам исследования предлагалась следующая инструкция: «На страницах предлагаемой анкеты дайте, пожалуйста, оценку вышей работы в настоящее время. Выражайте только ваше личное мнение. Выберите один из четырех предложенных вариантов. Распределите 80 баллов на восемь сфер. Чем больше баллов Вы отдадите одной сфере, тем она важнее для Вас, если сфера для Вас совсем не важна, то дайте ей 0 баллов. Нужно распределить не больше 80 баллов». В таблице 2.6 представлены результаты исследования, отражающие результаты исследования организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием работников различных категорий.

Таблица 2.6

Показатели значимости сфер организационных условий

Сферы организационных условий	Средние оценки (в баллах)
	Категории работников
	ИТР	рабочие
Коллеги	8	8
Начальник	14	12
Деятельность	10	12
Условия труда	10	8
Организация и руководство	8	8
Развитие персонала	8	10
Оплата труда	12	8
Защищенное рабочее место	10	14