Совершенствование системы подбора и отбора персонала на предприятии (на примере ООО «Геральд»)

Факторы внутренней среды организации:

- кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

2. Источники набора  персонала.

Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных  кадров, перспективных выпускников  вузов, руководящих работников всех уровней ООО «Геральд» разработало  долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.

Внутренний набор - это, прежде всего, имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

От того, как проведена  эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.

В качестве примера возьмем  оформление и прием на работу менеджера. В процессе работы ООО «Геральд»  по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Через две недели после рассылки в ООО «Геральд» обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 20 лет с опытом работы в этой области. Они заполнили анкеты установленного на предприятии образца и передали их секретарю-референту. Секретарь-референт передал анкеты директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера. Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы.

После собеседования  с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Секретарь-референт познакомила его с распорядком рабочего дня и показала рабочее место, а также представила молодого сотрудника работникам предприятия.

Таким образом, если стоит  задача поиска подходящего специалиста  для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.

Сначала идет анализ содержания работы, который проводится с помощью  различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели. Затем проводится описание характера работы. На основе анализа ее содержания можно скорректировать действующие или разработать новые должностные инструкции, которые содержали бы полные данные о функциях, должностных обязанностях, правах, ответственности и взаимоотношениях по должности отдельных специалистов. Данные документы в большинстве случаев являются основой для проверки соответствия профессиональных качеств претендентов и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно, определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.

Решение принимается  после того, как кандидаты пройдут  через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:

1. Предварительный отбор  на основе анализа материалов  и документов, представляемых кандидатами.

2. Психологические способы  отбора, тестирование.

3. Интервью.

4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.

5. Принятие решения  - предложение о работе отобранному  кандидату.

Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных  кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа  материалов, которые представляют кандидаты.

К примеру, при рассмотрении резюме следует, прежде всего, обратить внимание:

- на полноту представляемых  материалов;

- их оформление;

- ясность изложения;

- стилистическое построение (динамичный стиль - статичный  стиль; эпический - впечатляющий; хвастливый - скромный; легкий - тяжелый), а в автобиографии - на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы);

- степень подчиненности  (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности).

Второй этап, тестирование, позволяет определить способность  кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских  тестов на моторную координацию и  заканчиваться психологическими тестами  на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.

Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют  значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно  оценивать уместность и надежность самих тестов.

Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом  отбора и дает возможность проверить  информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и  ожиданиях кандидата. Оно также  позволяет обменяться информацией  об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.

Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.

Таким образом, система стимулирования, имеющаяся в ООО «Геральд», ориентирует сотрудника на увеличение своего личного вклада в работу организации, но не решает задачу – повысить заинтересованность работника в успехе всей организации. Так же был отмечен весьма интересный факт:  наряду с работниками, которые удовлетворены работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а так же сотрудники не вполне удовлетворенные работой в целом и неудовлетворенные некоторыми её параметрами.

Следует отметить тот  факт, что руководство предприятия регулярно проводит анализ потребности в персонале. Определение потребности является начальным этапом системы подбора и отбора персонала в ООО «Геральд».  Было определено, процесс планирования персонала на предприятии включает в себя оценку наличных ресурсов, расчет будущих потребностей, разработку программы удовлетворения потребностей в персонале. Принять решение о приеме на работу того или иного кандидата руководству в ООО «Геральд» помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата. От того, как проведена работа по подбору и отбору персонала, зависят результаты дальнейшей деятельности ООО «Геральд». Претендент на вакантное место проходит в ООО «Геральд» в обязательном порядке собеседование, тестирование, анализ и оценку предоставленных кандидатом документов.

Выводы по главе  №2.

      Вторая  глава работы была посвящена  анализу системы отбора и подбора  персонала в ООО «Геральд».  Данное предприятие является  юридическим лицом, основным видом  деятельности которого является грузовые перевозки по городу Волгограду и Волгоградской области. Регистрация предприятия была произведена в 1992 году, но за отсутствием необходимых средств производственная деятельность ООО «Геральд» была начата в 2001 году. Предприятие имеет устав, печать, а так же расчетный счет в банке. Эффективность производственной и финансово-экономической деятельности данного предприятия была проанализирована и выявлена положительная динамика основных ее показателей. Проведенный анализ основных финансово-экономических показателей указал на финансовую устойчивость предприятия. Оказываемые услуги пользуется повышенным спросом, персонал предприятия высокооплачиваем и имеет высокую квалификацию, показатели бухгалтерской финансовой отчетности предприятия ликвидны. 

Система стимулирования, имеющаяся в ООО «Геральд», ориентирует  сотрудника на увеличение своего личного  вклада в работу организации, но не решает задачу – повысить заинтересованность работника в успехе всей организации. Так же был отмечен весьма интересный факт:  наряду с работниками, которые удовлетворены работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а также сотрудники не вполне удовлетворенные работой в целом и неудовлетворенные некоторыми её параметрами. Следует отметить тот факт, что руководство предприятия регулярно проводит анализ потребности в персонале. Определение потребности является начальным этапом системы подбора и отбора персонала в ООО «Геральд».  Было определено, процесс планирования персонала на предприятии включает в себя оценку наличных ресурсов, расчет будущих потребностей, разработку программы удовлетворения потребностей в персонале. Принять решение о приеме на работу того или иного кандидата руководству в ООО «Геральд» помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата. От того, как проведена работа по подбору и отбору персонала, зависят результаты дальнейшей деятельности ООО «Геральд».

Однако не все так  складывается благополучно. На мой взгляд, в вопросах подбора кадров руководству ООО «Геральд» в приеме сотрудников предстоит  переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии работники получали  возможность выслужить установленный законодательной базой срок непосредственно с  получением пенсии.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)
2. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2011, №3-4, с.5-7.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 2009
4. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М.2011.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 2010
6. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 2010
7. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2009
8. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 2011
9. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 2009
10. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 2010
11. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров -Экономист, 2011, №5, с. 72-82
12. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журн<span class="dash041e_