Современные способы повышения конкурентоспособности малого предприятия

 

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в ИП Шкурдода А.Н. значительно превышает показатели конкурентов.

Тем не менее, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю.

Третьим и заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности  предприятия, который проведем с  помощью таблицы 2.9.

Таблица 2.9 - Расчет   комплексного   коэффициента   конкурентоспособности   хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции.

Показатели	ИП Шкурдода А.Н.	ООО «Пятерочка»	ИП Мамедов А.И.	ООО «Меркурий»	Весовые коэффициен-ты значимости показателей
Оценка эффективной хозяйственной  деятельности предприятия	0,07	0,11	0,09	0,03	0,3
Оценка рыночного положения  предприятия	0,69	0,81	0,66	0,72	0,25
Общий показатель качества торгового  обслуживания	0,901	0,956	0,836	0,869	0,25
Финансовая устойчивость предприятия	0,65	0,92	0,6	0,87	0,2
Комплексный коэффициент конкурентоспособности	0,55	0,66	0,52	0,58	-

 

Наиболее  конкурентоспособным предприятием на данном рынке является ООО «Пятерочка», так как оно имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности - 0,66. Близкое положение к нему занимает ООО «Меркурий» (0,58), среднее положение – исследуемое предприятия ИП Шкурдода А.Н. (0,55), а наименее конкурентоспособным является ИП Мамедов А.И. (0,52).

Высокие показатели конкурентоспособности  ООО «Пятерочка» обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих групп товаров в г. Находка. На достижение торговым предприятием хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль – обеспечение высокого качества обслуживания покупателей,  осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг.

ИП  Шкурдода А.Н. занимает среднее положение среди конкурентов и незначительно отстает  от них по двум показателям конкурентоспособности, использованных в данной методике. Необходимо повышение эффективности работы по следующим направлениям: по финансовому и рыночному положению предприятия. Наиболее сопоставимыми с показателями конкурентов являются показатели оценки качества обслуживания покупателей и эффективности хозяйственной деятельности. 

Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия можно использовать SWOT-анализ.  Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга [65].

Информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного количества информации о предприятии (приложение Ж).

Результаты  проведенного анализа будут использованы  в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки  конкурентной стратегии предприятия.

После проведенного анализа деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ  и выявленных слабых сторон, можно  сделать вывод, что предприятие в настоящий момент достаточно конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам и имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения ИП Шкурдода А.Н., обратить внимание на его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию. На исследуемом предприятии они никогда не определялись, а для эффективной деятельности торгового предприятия в современных условиях их выработка необходима. Кроме того, их нужно постоянно пересматривать, уточнять и дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

 

 

 

 

Глава 3. Современные  способы повышения конкурентоспособности малого предприятия

3.1 Проблемы повышения конкурентоспособности малого предприятии и пути их решения

 

Сегодня для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать организацию и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом – умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в организации и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех его качеств или  реализуемой им продукции, которые  выгодно отличали бы фирму от потенциальных  или реальных конкурентов. Недаром  многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в  виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

Повышение конкурентоспособности – верный шаг к успеху предприятия в  сфере его деятельности.

Для оценки деятельности предприятия целесообразно  проанализировать и оценить экономический  потенциал, т.е. совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия  и способности к использованию  ресурсов с целью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального  дохода [2].

В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности  руководители предприятий могут  выбирать действенные меры по улучшению  работы по отдельным направлениям общей  деятельности фирмы. К тому же, одним  из главных направлений повышения  конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни  одно предприятие не может достичь  превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам  товара и средствам его продвижения  на рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия [33].

На  фоне относительно умеренных темпов развития макроэкономических показателей  внутренний российский рынок развивается  достаточно динамично. В перспективе  структура оборота продовольственных  товаров существенно не изменится, увеличится доля продовольственных  товаров отечественного производства.

Увеличение  доли населения среднего класса, рост совокупных доходов населения, развитие интеграционных процессов в экономике, приведет к дальнейшему развитию розничных торговых предприятий  разных форматов.

Иностранные и отечественные субъекты торговли будут использовать «мультиформатность»  как эффективный инструмент проникновения  в сложившуюся конкурентную среду  и осуществления региональной экспансии.

Вступление  России в ВТО принесет выгоды, прежде всего населению: цены на импортные  товары и услуги понизятся за счет снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле  товары. Одновременно усилится конкурентная борьба как между отечественными, так и зарубежными предприятиями. В результате повысится качество товаров и услуг.

Обозначенные  направления развития экономики  рынка и торговли диктуют объективную  необходимость совершенствования  системного регулирования конкурентоспособности  отрасли и ее субъектов на разных уровнях управления.

Механизм  регулирования конкурентоспособности  розничного торгового предприятия  на разных уровнях управления можно  представить следующим образом (рис. 6) [17].

 

Рисунок 6. Уровни регулирования конкурентоспособности торгового предприятия

 

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия  достигается соответствием его  совокупного потенциала условиям внешней  среды. При меняющейся конъюнктуре  необходимо регулярное уточнение и  корректировка параметров, оказывающих  влияние на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.

Системное управление конкурентоспособностью (приложение И), выделенное автором, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.

Механизм  обеспечения конкурентоспособности  розничного торгового предприятия, по мнению автора, должен включать:

• анализ макро– и микросреды деятельности предприятий;
• исследование составляющих конкурентоспособности предприятия;
• комплексную оценку конкурентоспособности предприятия с использованием разработанной автором методики;
• обоснование конкурентных стратегий предприятия;
• выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;
• организацию и контроль исполнения мероприятий;
• оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия [57].

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики  деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ  на товарных рынках.

Для конкурентоспособных предприятий  в долгосрочном периоде применяемые  стратегии должны ориентировать  хозяйствующий субъект на радикальные  действия за счет введения принципиально  новых товаров и услуг. Подобный подход наиболее оптимален для крупных  торговых центров, супермаркетов и  универсамов.

Торговым  предприятиям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.

В результате горизонтальной интеграции будут образовываться так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий закупки товаров  и возможности проведения единой торговой политики. Диверсификация увеличивает  долю рынка предприятия за счет роста  товарооборота и числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное  распределение ресурсов и стабильный рост прибыли.

Для розничных торговых конкурентоспособных  предприятий в среднесрочном  периоде формата «Товары у  дома» и специализированных предприятий  рекомендуется применять стратегии  «сокращения» (стратегия низких издержек). Предприятие закрывает или продает  одно из своих подразделений или  видов бизнеса для того, чтобы  осуществить долгосрочные изменение  границ ведения хозяйственной деятельности.

Для розничных торговых конкурентоспособных  предприятий в среднесрочном  периоде формата «Универсам»  или «Продукты» рекомендуется применять  стратегии горизонтальной диверсификации или стратегии интегрированного роста. Возможности роста проявляются  при введении новых товаров, применении современных технологий, расширении сферы деятельности за счет собственного производства товаров и т. п. [28]

Стратегии концентрированного роста рекомендуем  конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта  стратегия характеризуется формированием  оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Формат магазинов «у дома» является привлекательным партнером для местных товаропроизводителей: около 20-25% ассортиментной матрицы включает их продукцию, что соответственно снижает цены на товары с небольшим сроком реализации.

Для предприятий торговли конкурентоспособных  в краткосрочном периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности  по отдельным блокам позволяет выявить  наиболее слабые рыночные позиции предприятия  и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.

Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень конкурентоспособности.

Таким образом, организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности  предприятия, можно свести к следующим:

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;
• изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;
• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, предлагаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
• нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;
• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия -производителя и другого;
• воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.