Гибкая система оплаты
труда в США построена таким
образом, что фиксированная зарплата,
как правило, может только увеличиваться
и практически никогда не уменьшается;
при этом часть заработка ставится
в прямую зависимость от результатов
общей работы. К основным видам
дополнительной оплаты труда
в США относят: премии управленческому
персоналу; компенсационные выплаты
при выходе на пенсию; специальные
премии менеджерам, не связанные
с их успехами; премии, зависящие
от величины прибыли, при неизменной
величине базового оклада; доплаты
за повышение квалификации и
стаж работы; продажу работникам
акций компаний.
В американских корпорациях
обычно действуют две основные
программы стимулирования персонала,
основанные на компенсационных
(в виде постоянного жалованья)
или стимулирующих выплатах. Побуждение
работников предприятия к более
усердному труду в интересах
компании включает в себя наградные
бонусы и ряд других форм
поощрений, в частности, право
на доход в виде акций. Бонусы
не являются фиксированной величиной
(в отличие от оклада) и могут
варьироваться в значительных
пределах. Они рассматриваются как
награда, начисленная в качестве
вознаграждения за услуги, оказанные
компании в течение года.
В части материального
вознаграждения американские компании
прежде всего уделяют внимание
основному жалованью (окладу) и
в целом общему ”набору” выплат
сотрудникам. Жалованье менеджерам
низшего звена обычно устанавливается
на уровне окладов, типичных
для соответствующих должностей
в других компаниях. Оплата
управляющих высшего звена зависит
от важности работы и почти
всегда индивидуальна. На некоторых
американских предприятиях повышение
заработной платы ставится в
зависимость не столько от
выработки, сколько от повышения
квалификации работника и количества
освоенных специальностей. Система
”оплаты за квалификацию” охватывает
высококвалифицированных рабочих,
а также руководителей среднего
звена и мастеров: при освоении
каждой новой специальности исполнитель
получает прибавку к заработной плате,
при этом приобретенные знания должны
в той или иной степени использоваться
в работе. Механизм системы включает в
себя понятие ”единицы квалификации”,
которое характеризует сумму знаний, умений,
навыков, необходимых для выполнения новой,
дополнительной работы и получения очередной
надбавки.
При определении итогов
работы основное внимание уделяется
тому, какие качества работника
влияют на результат. Американские
корпорации обычно применяют
комплекс систем оценок. В частности,
система сравнения факторов используется
для оценки содержания деятельности
работников, занятых в сфере управления.
При этом рассматриваются объемы
работ и сфера влияния, требования
к работнику и сложность выполняемой
функции. Выясняются характеристики,
общие для всех должностей, но
свойственные им в разной степени.
Оценка прямо пропорциональна
сложности и важности работы.
О ”ценности” каждого вида
деятельности судят по вкладу
в конечный результат работы
компании в целом. Общие характеристики
составляют базу для сравнения
всех должностей и выступают
в качестве факторов и подфакторов,
по которым оценивается определенная
должность по отношению к другим
должностям. По мнению американских
специалистов, это позволяет определить
круг профессиональных знаний
и умений, необходимых работнику
для замещения той или иной
должности.
Консультативной фирмой
”Маккинзи” были выделены следующие
факторы (подфакторы):
сфера воздействия - влияние
должности на результаты деятельности
компании (количество работников в
подчинении, материальные и финансовые
ресурсы, рост дохода компании);
сложность выполнения задач,
включенных в обязанности (планирование,
решение проблемы и творческая активность,
принятие решений);
требования - объем знаний
и мастерства, необходимый для
выполнения работы (специальные и
общие технические знания и мастерство,
умение убеждать и вести переговоры,
искусство управления).
Факторы и подфакторы оцениваются
в баллах, при этом ”цена” балла
зависит от уровня жалованья: для
низших уровней - два балла, для более
высоких - три. Сумма баллов по всем
подфакторам определяет сравнительную
оценку каждой рассматриваемой должности.
Японцы руководствуются
другими принципами: в частности,
руководитель должен быть специалистом,
компетентным в вопросах, решаемых
любым подразделением фирмы (при
прохождении повышения квалификации
он выбирает для освоения каждый
раз новый участок работы). В
качестве критериев оценки персонала
используются совмещение профессий,
способность работать в коллективе,
осознание значения своего труда
для общего дела. В основе кадровой
политики - системы пожизненного
найма, кадровой ротации, репутаций,
обучения на рабочем месте,
формирующие мощную мотивационную
среду, которая позволяет готовить
высокопрофессиональные кадры, эффективно
реализовывать их творческий
и интеллектуальный потенциал.
Смысл пожизненного
найма заключается в реальном
обеспечении заинтересованности
работников трудиться в данной
организации как можно дольше.
Это зависит в основном от
способности администрации заинтересовать
работника оплатой труда, вознаграждением
за выслугу лет, премиями, повышением
профессиональной подготовки, различными
социальными льготами, неформальной
заботой о сотруднике и его
семье. В этой связи системы
оплаты труда, обучения, являясь
автономными, тесно связаны с
системой пожизненного найма,
выступают ее составными элементами.
Следует отметить, что в настоящее
время система пожизненного найма
в классическом виде применяется
лишь на некоторых крупных
предприятиях и на государственной
службе.
Суть системы ротации
заключается в перемещении работников
по горизонтали и вертикали
каждые два-три года. Характерно,
что выпускников вузов, ежегодно
трудоустраивающихся на предприятия
и в организации, не назначают
сразу на руководящие должности.
Свою трудовую биографию они
начинают с должностей, не требующих
высокой квалификации. Впоследствии
такого специалиста или руководителя,
знающего свою организацию изнутри,
сложно ввести в заблуждение,
да и вероятность принятия
им непрофессиональных решений
минимизируется. Система ротации
обеспечивает гибкость рабочей
силы, повышает уровень ее, квалификации
и конкурентоспособности.
Система репутаций
гарантирует в условиях ротации
качественную, творческую и перспективную
деятельность всех сотрудников,
чтобы при переходе работника
через два-три года на новое
место за ним закрепилась репутация
инициативного и порядочного
человека.
Решающая роль в
обеспечении эффективности работы
предприятий и организаций отводится
системе подготовки на рабочем
месте. Образовательные функции
четко разграничены между школьным
образованием, дающим фундаментальные
знания, и внутрифирменным, направленным
на профессиональное обучение.
Действенная система
мотивации персонала (и прежде
всего оплаты труда) обеспечивает
высокую результативность труда.
Ранее размер оплаты труда
работников зависел от их возраста
и стажа, но постепенно увеличивалось
значение квалификации и эффективности
труда. В настоящее время величина
заработной платы на 40% определяется
стажем работы в компании.
В 70-х годах в
Японии предпринимались попытки
внедрить американскую систему
тарифных ставок, учитывающую квалификацию
и результативность труда, однако
они не увенчались успехом.
Распространение получила синтезированная
система, базирующаяся на использовании
двух ставок: основной личной (ступень,
определяемая на основе стажа
и возраста сотрудников) и трудовой
(разряд, соответствующий должности/квалификации
работника, устанавливаемый в
зависимости от квалификации
и результативности труда). В типовых
сетках оплаты труда 11 градаций
и 32 ступени. Кроме того, большое
значение придается дополнительным
выплатам (пособия - семейное, транспортное,
региональное, за особые условия
труда). Два-три раза в год работники
получают несколько должностных
окладов в виде бонусов по
результатам труда.
Ежегодно Управление
по делам персонала - особая
правительственная структура, функционирующая
на правах министерства и занимающаяся
всей технической и методической
деятельностью госслужбы, анализирует
уровень оплаты труда служащих
госсектора. Затем этот показатель
сравнивается с заработками работников
производственного (частного) сектора,
поскольку уровень оплаты труда
в госсекторе ставится в прямую
зависимость от оплаты труда
в производственном (частном) секторе.
Рост зарплаты в производственной
сфере влечет за собой улучшение
макроэкономических показателей,
экономический рост, высокие заработки
и достойный уровень жизни
населения.
Для японских моделей
стимулирования труда характерны:
дифференциация заработной платы
по отраслям; изменение оплаты
труда в зависимости от фактического
трудового вклада и реальных результатов
работы - за счет градаций внутри одного
разряда; оплата труда менеджеров увязывается
с результатами работы предприятия (используется
система ”плавающих окладов”, в рамках
которой базовые ставки директоров, руководителей,
начальников отделов колеблются в зависимости
от динамики себестоимости, объемов производства,
номенклатуры и других показателей, за
которые отвечает тот или иной менеджер).
В кризисных ситуациях,
как правило, в первую очередь
снижаются оклады руководителей
разного уровня и главы компании,
в то же время заработки
рабочих увеличиваются. Подобная
корректировка способствует исправлению
положения: на японских предприятиях,
где царит ”дух семьи”, предпочитают
перекладывать проблемы на менеджеров,
а не на рабочих.
Для западноевропейских
компаний характерны три модели
стимулирования труда:
беспремиальная (функции
стимулирования труда выполняет
заработная плата);
премиальная, включающая выплаты,
величина которых связана с размером
дохода или прибыли предприятия;
премиальная, предусматривающая
выплаты, размеры которых устанавливаются
с учетом индивидуальных результатов
труда.
Премиальные модели
оплаты труда реализуются путем
привлечения работников к участию
в прибылях (они получают дифференцированное
годовое вознаграждение из прибыли
компании); в доходах (из сумм
дохода каждому работнику выплачивается
вознаграждение, размер которого
определяется по результатам
оценки выполнения им производственного
задания и не зависит от
прибыли фирмы); в капитале (работники
получают премии в виде акций
по их номинальной цене).
На некоторых промышленных
предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник
обязуется с максимальной отдачей
использовать свой потенциал,
намечая определенные показатели
результативности, при этом он
имеет право распоряжаться своим
рабочим временем по личному
усмотрению.
В итоге повышается трудовая
мотивация - человек не просто выполняет
поставленные перед ним задачи, но
и привлекается к участию в
управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и
ряде других стран получила
распространение так называемая
гибкая система оплаты, в основе
которой - учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг
и результатов работы с помощью
специальных оценочных шкал по
ряду факторов. При этом, по существу,
происходит индивидуализация оплаты
труда, против чего выступают
профсоюзы, однако эту систему
поддерживают высококвалифицированные
специалисты и рабочие. Придавая
большое значение квалификации
работников, ряд западных фирм
производит оплату труда не
по разряду работ, а по разряду
рабочих, что в большей степени
стимулирует последних к повышению
квалификации.
Все более активной становится
тенденция к отказу не только от
индивидуальной сдельной, но и от повременной
оплаты труда. При этом система материального
стимулирования ориентируется на фактическую
квалификацию работника, а не на указанную
в дипломе. Так, на западноевропейских
предприятиях ”Дженерал Моторс”
повременная оплата труда отсутствует.
Работники получают фиксированное
жалованье за квалификацию, а не
за количество человекочасов, проведенных
на своем рабочем сместе. Под фактической
квалификацией понимается способность
работника не только выполнять свои
служебные обязанности, но и участвовать
в решении производственных проблем,
разбираться в любом аспекте
хозяйственной деятельности своего
предприятия.