Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации

благосостояния  собственников  компании  -   ее   акционеров.   Максимизация

долговременной  прибыли является главной  целью,  включающей  и  максимизацию

доходов акционеров. Долгосрочные цели имеют  два назначения:  во-первых,  они

указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь  долговременных  целей,  во-

вторых,  наличие  таких  целей  толкает  менеджера  к  принятию  сегодняшних

решений   с   учетом   долгосрочной   перспективы.    Кратко-срочные    цели

последовательно указывают, какие немедленные и  ближайшие  результаты  должны

быть  достигнуты. Они показывают как скорость,  кот.  нужна  организации  для

движения  по выбранному пути, так и требуемый  уровень действий ("как много  и

когда"  должно  быть   сделано).   3)   По   объекту   действия:   рыночные,

экономические, финансовые, социальные, властные.  Классификация   целей:  по

уровню:  народнохозяйственные;  отраслевые;  террито-риальные;  предприятия;

-сроку  действия: перспективные ; текущие. - охвату   проблемы   и   масштабу

действия: стратегические; тактиче-ские. Требования к целям:  согласованность

и  совместимость  целей;  реалистичность  (достижимость);   понятность   для

исполнителя; гибкость (обратная связь).

 

 

 

23. Задачи  и виды внутрифирменного планирования.

План-ние  –  это  непрерывный  процесс  установления  или  уточнения   целей

развития  всей орг-ции  или ее структурных  подраделений, определение  средств

их достижения, определение ресурсов с  указанием  источников  их  получения.

Задачи:  обеспечение  целенаправленного  развития  орг-ции  или  ее  структ.

подразделений,  перспективная  ориентация  и  раннее  распознование  проблем

развития, координация деят-ти  структурных  подразд.  и  отдельных  раб-ков,

план-ние  явл. стимулом для раб-ков, информац. обеспечение  раб-ков  орг-ции,

создание  объективной базы для эффект. контроля.  Рез-том  процесса  план-ния

явл. система  взаимосвязанных  плановых  док-тов  -  планов.  Планы  содержат

указания  кому, какие задачи, в какие  сроки  нужно  решать,  а  также  какие

необходимы  для этого ресурсы и где  их получить. Виды планиров.: -по целям  :

стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5  лет),  среднесрочн

(1-5), краткосрочн.(до 1 года);  -по  уровню:  план-ние   деят-ти  орг-ции  в

целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету:  НИОКР,

произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по  содержанию:

продуктово-тематическое, ресурсное,  объемно-календарное.  Стратегич.  план-

ние заключ. в определении миссии орг-ции  на  каждой  стадии  ее  жизненного

цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий  поведения.  Стратегич.

планиров. ориентировано как правило на период  5  и  более  лет.  Оперативн.

план-ние  заключ. в  поиске  и  согласовании  наиболее  эффективных  путей  и

средств реализации принятой стратегии  развития  орг-ции.  Операт.  план-ние

имеет своей  задачей  реализацию  потенциала  орг-ции  в  форме  достигнутой

прибыли,  доходов,  объемов  реализации  и   проч.   Продуктово-тематическое

заключ. в формировании плана развития орг-ции, определяющего мероприятия  по

обновлению  продукции, совершенствов. технологии  и  орг-ции  произ-ва  (план

диверсификации, ликвидац. план, план научн-исслед. работ). Ресурсное  включ.

в  себя  рассчеты  матер.,  труд.,  финансовых  ресурсов,  необходимых   для

выполнения  номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономич. рез-

тов и  эф-ти деят-ти орг-ции. Этот вид рассчетов  включ. в себя финанс.  план-

ние,  составление  бизнес-планов,  бюджетное  план-ние.  Объемно-календарное

заключ. в планиров. объемов  работ,  загрузки  подразделений,  оборудования,

исполнителей, формировании календарных графиков их работы,  распределения  V

работ по отдельным временным периодам.

24. Основные  этапы процесса планирования.

Процесс план-ния состоит из  отдельных  этапов  и  процедур  их  реализации,

которые  находятся  в  определ.  логической  взаимосвязи  и   осуществл.   в

постоянно  повторяющейся  последоват-ти.  образуя   на   предприятии   цикл.

Распадается  на  3  этапа:   1)постановка   задачи   план-ния   –   включает

формирование  цели  (зависит  от  вида  разрабатываемых  планов)  и   анализ

проблемы  планиров.(изучение и сравнение фактич. достигнутого или  ожидаемого

на момент разработки плана состояния обекта планиров. с требуемыми  целевыми

значениями  параметров).  2)разработка  плана  предусмат-ривает  формирование

возможных  вариантов   решения   проблемы   планирования,   прогнозиро-вание

возможных  последствий  их  реализации  для  орг-ции,  оценку  вариантов   и

принятие  планового  решения.  3)реализация  планового  решения   заключ   в

доведении  планового  решения  до  исполнителей  в  виде  плановых  заданий,

нормативов, показателй

 

 

 

25. Сущность  и задачи орг-ции в системе  управления.

Ф-ция  орг-ции  –  это  рациональное  сочетание  процессов  живого  труда  с

материальными элементами произ-ва  в  пространстве  и  времени.  Т.о.  ф-ция

решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание  элементов

произв. процесса  в  пространстве;  организовать  экономически  рациональное

сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов  во времени.  Ф-

ция  орг-ции  –  это  процесс  создания  множества   структур   предприятия.

Структура-  это  одномоментное,  многовариантное  отображение  системы.  При

формировании  структуры предприятия решаются три задачи:  задача  определения

структурного  состава,  задача  специализации  элементов  структуры,  задача

взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств.  (-это  состав

основных, вспомогат.  и  обслужив.  структурных  единиц,  их  специализация,

взаимосвязи (движение материальных  потоков),  осн.  хар-ка  тип  произ-ва),

стр. управления, организац.  стр.  (сов-ть  произв.  и  управленч.  структур

предпр.)

26. Достоинства  и недостатки осн. структур  управления предприятиями.

Ст-ры управл. –  состав  управленч.  подразделений  (служб,  бюро,  отделов,

конкретных  рук-лей),  их  специализации  и  взаимосвязи  (хар-ся  движением

информ. потоков). Весь управленч. труд основ.  на  понятиях  лин.  и  функц.

связей. Лин. связи выражают прямое  непосредств.  обязат.  подчинение  одних

стр-р  другим.  Функцион.  связи  реализуют  отдельные  специализир.   ф-ции

управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра  проста,  имеется  четкая

система подчиненности, полностью  реализуется  принцип  единоначалия,  имеет

место высокая  гибкость управл.-: чрезвычайно  широкий  диапазон  выполняемых

рук-лем  ф-ций, исключ.  возм-ть  концентрации  однородных  видов  управленч.

работ в  масштабе фирмы, коммуникации переполнены  инф-цией, слабая  мотивация

раб-ков  к самост. принятию решения.

Линейно-функцион.  ст-ра  :  +:  сочетание  лин.  и  функц.  ст-ры,  большая

венность  ст-ры,  высокая  нормативная  проработка  управленч.  решнений;  -:

различие  целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за  реш.  комплекса

задач и  достижение цели фирмы,  сложность   в  операт.  управл.  по  ф-циям,

высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость  нового.

27. Хар-ка  дивиз. структуры.

Различают  3  осн.  вида:  продуктовая,  ориентированная   на   потребителя,

региональная.  +:   четкое   разграничение   ответ-ти;   высокая   самост-ть

структурных   ед.;   разгрузка   высшего   эшелона   м-та,   что   позволяет

сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая  мотивация  к  эффект.

деят-ти,  простота  коммуникац.  сетей.  -:  повышенные  затраты   за   счет

дублирования  ф-ций,  слабый  синергетич.  эффект,   высокая   потреб-ть   в

руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации  в

целом, разобщенность  персонала,  сложность  осуществления  единой  политики.

Применяется  в  многопрофильных  предприятиях,  препр.  с  расположением   в

различных регионах, предпр., осуществл. сложные  инновационные проекты.

28. Хар-ка  функц. структуры.

Применяется  в  однопродуктовых  предпр.,  средних  узкоспециализ.  предпр.,

научно-иссл.  и  проектно-конструкторских   орг-циях,   крупных   специализ.

предприятиях. +: высокая специализация по отдельным  ф-циям,  снижение  риска

ошибочных  решений,  высокий  профессионализм  в  принятии   реш.,   возм-ть

концентрации  однородных работ в масштабах  фирмы,  простота  формирования  и

реализации   единой   инновац.   политики,   высокий    профес.    авторитет

специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук.  размывается  ответств-

ть, слабая динамичность стр-ры, слабое  решение  стратегич.  задач,  решение

оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия.

 

 

 

29.Хар-ка  матричной структуры.

Применяется в предпр. холдингового типа, союзах  и  объединениях  предпр.  с

централизов.   инфраструктурой,   в    многопрофильных    предприятиях    со

значительным  объемом НИОКР. +: четкое  разграничение  отв-ти   по  проектам,

высокая гибкость управл. по решению  конкр.  задачи,  проекта;  хозяйств.  и

административн. самост-ть, высокий уровень грамотности  применяемых  решений,

кратковременная структура подчинения  одновременно  нескольким  подсистемам,

имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие  требования  к  лин.  и

функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие  риска при  реш.  задач.,  слабое

резервированиие ф-ций, отход  от  принципа  единоначалия,  а  след.  возм-ть

конфликтов  м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима  для  орг-ции  с  сильной

культурой.

30. Хар-ка  проектной структуры.

Применяется  при  создании  нового  предпр.,  освоении  новых  инновационных

продуктов, учреждении дочерней  фирмы  или  филиала,  проведении  масштабных

НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для  решения  отдельной  задачи.  +:

высокая гибкость и  адаптивность  системы,  снижение  риска  ошибочных  реш,

профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич.  усл.

регионов,  разграничение  сфер  ответ-ти,   кадровая   автономия   функцион.

подразделений, целевое рук-во проектом  на  основе  единоначалия.  -:сложные

мехнизмы  коорди-нации,  воз-мть  конфликтов   из-за   дойного   подчинения,

размытость  отв-ти   по  отдельному  проекту,  сложность  контроля  работ  по

проекту в целом,  сложность  осуществления  единой  инновационной  политики,

необх-ть дифферен-циров. контроля по ф-циям и  проектам.

31. Виды  и основные принципы рационализации  производств. процессов.

Орг-ция  произв. процесса – оптим. сочетание  элементов  произв.  процесса  в

пространстве  и  времени.  К  эл-там  проив.  пр.  относят:  предметы  труда,

средства, сам труд. По назначению в произ-ве продукции  различают:  основной

(связан  с иготовлением товарной продукции); вспомог. (связан с  обеспечением

нормал.  функцион-ния  основн.  п.п.);  обслужив.  (связан  с   обеспечением

бесперебойной  работы  осн.и  вспом.).  Пр.  пр.   распадется   на   стадии:

заготовит., обрабатыв., сборочная. В организац. отношении:  простые  (связан