Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации

теля. Рез-том  дел-ния лин. пол-ий явл. принцип единоначалия (раб-к  получает

пол-ия только от  одного  рук-ля  и  несет  ответ-ть  только  перед  ним)  и

субординация (четко установл. порядок обращения  к вышестоящему рук-лю).

Деят-ть аппарата направлена  на  предоставл.  рук-ву  инф-ции,  необх.  для

принятия   эффект.   решений.   Выдел.   след.   разновидности    аппаратов:

консультативн. аппарат- группа  функц.  спец-тов  в  узких,  спец.  областях

знания, осуществл. консультирование рук-теля  в  рамках  своей  компетенции.

Обслужив. – функцион.  подразделение  орг-ции,  выполн.  определ.  услуги  в

рамках  свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга). Личный аппарат  –

разновидность  обслужив.  аппарата,  деят.  кот.  направлена  на  исполнение

распоряжений  рук-теля.

Виды  полномочий,  делегированных  аппаратам   по   отношению   к   линейной

структуре: рекоменд.  полномочия  (консультир.  лин.  рук-ва),  обязательное

согласование (обеспечив. расширение реком. пол-ий и  обязывает  лин.  рук-во

согласовывать определ. круг решений со  штабным  аппаратом),  парал.  пол-ия

(включ.  право  отклонять  определ.  решения  лин.  рук-ва),  функцион.  п-ия

(означ.  предоставление  штабному  аппарату  прав  как  предлагать,  так   и

запрещать определ. действия в пределах своей  компетенции).

48. Центр-ция  и децен-ция  в управлении.

Центр-ция  означ. концентрацию задач управления. Децен-ия  означ.  разделение

задач управления по определ. признакам:  функц.  область,  в  кот.  решается

задача (произ-во, маркетинг, снабжение и  тд),  процедуры  действия;  объект

управления;  стадия  решения  проблемы  (подготовка  реш,  реш,   реалиация,

контроль), хар-р задач (повтор,  инновац),  пространство,  время,  качество,

кол-во.

Важн. виды разделения задач управления:  функцион.  разделение  –  раз-е  по

функц. областям на верхних уровнях иерархии и  соответственно  по  операциям,

процедурам  и приемам на нижних уровнях; дивизион. раз-е  –  раз.  по  сферам

бизнеса, прежде всего  по  продуктовым  группам  или  группам  потребителей;

регион. раз.- раз. по регионам и прежде всего  по  областям  сбыта;  фазовое

раз.- ра. по фазам выполнения задач; комбинация различных  видов  разделения

задач.

Степень цент-ии м-та выражается прежде всего  в хар-ре  организац.  структуры

управл, принятой на предпр. Она снижается  при переходе от лин.  к  функцион.

структурам.

Различают вертик. (-  передача  права  принимать  решения  вниз  по  уровням

управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями

50. Процесс.  теории мотивации, их практическое  значение.

Пр. теории исходят из того, как появляются пот-ти, когда  чел-к  мотивирован

к деят-ти, когда будет реализовывать свои п-ти, поведение людей определю  не

только  потр-тями, а явл. также ф-цией их восприятия и ожиданий, связанных  с

данной  ситуацией, и возм. последствий выбранного типа поведения.

Теория  ожиданий Врума базируется на том, что  при наличии активной п-ти чел-

к приступит  к действиям только в том случае,  если  будет  оценивать  вер-ть

получения рез-та достаточно высоко. В противном  случае чел-к к  действию  не

приступит.   Сопоставляются   затраты   труда   с   рез-тами,    рез-ты    с

вознаграждением, а вознагр. оценивается  в  соответствии  с  удовлетворением

(валентностью).

Т.о. мотивация = З-Р*Р-В*Валентность

Валентность  –  предполагаемая  степень  относительного   удовлетворения,

возникающая  в  следствие  получения  определенного   вознаграждения.   Т.е.

ожмидание того, что усилия приведут к желаемому  рез-ту, ожид. .  что  рез-ты

повлекут  за собой вознагражд. , ожид., что  вознагр. будет иметь  достаточную

ценность. Чтобы стимулы были сильные, м-ры  должны  учить  подчин.  получать

требуемые рез-ты и  создавать  для  этого  все  необх.  усл.,  устанавливать

непосредств. связь м/у рез-тами труда и вознагражд.  подч.,  изучать  пот-ти

подч., чтобы  знать, какие вознагражд. имеют для  ни ценность.

Теория  справедливости базируется на том, что  люди  субективно  определяют

отношение вознагражд. к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаг.

др. людей, выполнявших аналогичную работу. При этом  формируется  представл.

о справедливости получ. возн., а след. и  уровень  мотивации  чел-ка  к  эф.

труду.  Люди  могут  восстановить  баланс  или  чувство  справедливости.либо

изменив  уровень  затрач.  усилий,  либо  пытаясь  изменить  уровень  получ.

вознагражд.  М-ры  должны  разъяснять  сотрудникам  принципы  оплаты,  чтобы

каждый  видел, за счет чего он может увеличить  уровень свои доходов.

Модель  Портера-Лоулера – комплексная  теория, включающая  в  себя  как  эл-ты

теории  ожиданий, так и теории справед-ти. Согласно модели, достигнутые  рез-

ты зависят  от 3 переменных:затрач. усилий (3),  способностей  и  характерных

особ-тей  чел-ка(6), а также от осознания  своей роли в  процессе  труда  (5).

Уровень затрачив. усилий в свою очередь  зависит от ценности  вознагр.(1)  и

того, насколько  ощутима связь м/у затратами  усилий  и  возможн.  вознагражд.

(2).  Достижение  требуемого  уровня  рез-ности(4)  может   повлечь   внутр.

вознагражд.(7а),  такие  как  чувство  удовлетвор.  от  выполненной  работы,

самоуважение, чувство компетентности, а  также  внешние  вознаг.(7б),  такие

как похвала  рук-ля, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) –  это

рез-т  внешних и внутр. вознагр. с учетом их  справедливости  (8).  Удовл-ние

явл. мерилом  того, насколько ценно возн.  на  самом  деле  (1).  Эта  оценка

будет влиять на восприятие  человеком  будущих  ситуаций.  Элементы   теории

ожидания   здесь  проявляются  в  том,  что  раб-к  оценивает   вознагр.   в

соответствии  с затрач. усилиями  и  верит  в  то,  что  это  вознагр.  будет

адекватно   затраченным   им   усилиям.   Элементы   теории   справедливости

проявляются  в  том,  что  люди  имеют  собственное   суждение   по   поводу

правильности  или  неправ-ти  вознагр.  по  сравн.  с  др.  сотрудниками   и

соответственно  и  степень   удовлетворения.   Важный   вывод   из   модели-

результативный  труд ведет к удовлетворению.

51. Нематер.  стимулирование в мен-те, способы   и приемы его применения.

Вторичные,  высшие  потребности  людей  играют  важную  роль   в   мотивации

персонала. Реком-ции, направл. на удовлетворение социальных потребностей:

1)давать  сотрудникам  такую  работу,  кот.  позволила   бы   им   общаться;

2)создавать  на рабочих местах дух единой  команды;  3)проводить  с   подчинен.

периодич. совещания; 4)не стараться разрушить  неформ. группы,  если  они  не

наносят орг-ции реального вреда; 5)создавать  условия  для  соц.  активности

членов  орг-ции вне ее рамок.

Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении: 1)предлагать  подчин.  более

содержат. работу; 2)обеспечить им положит.  обратную  связь  с  достигнутыми

рез-тами;  3)  высоко  оценивать  и  поощрять  достиг.  подч.   рез-ты;   4)

привлекать  подчин.  к  формулировке   целей   и   выработке   решений;   5)

делегировать  подчин. дополн. права и  полномочия;  6)  продвигать  подч.  по

служ. лестнице; 7)обеспечивать  обучение  и  переподготовку,  кот.  повышает

уровень компетенции.

Реком-ции, направл.  на  удовлетв.  п-тей  в  самовыражении:  1)обеспечивать

подчин.  воз-ти  для  обучения  и  развития,  кот.  позволили  бы  полностью

использовать  их  потенциал;  2)давать  подч.  сложную  и   важную   работу,

требующую полной отдачи; 3)поощрять и развивать  у подч. творч. способ-ти.

 

 

 

52. Стили  рук-ва, определяемые личностью руководителя.

Ст. рук-ва – характерные черты поведения,  приемов,  действий,  используемых

рук-тем  в процессе управления. Различают 3 стиля  руководства,  определяемых

личностью    рук-теля:    авторитарный,    демократический,     либеральный.

Разнообразие  стилей,  опред.  личн.  рук.,   м.б.  сформировано  на  основе

сочетания двух факторов: заботе рук-теля о произ-ве и  о  людях.  Графически

это сочетание  м.б. представлено спец. «решеткой м-та».

1.1.Рук-тель  мало  заботится  и  о   пр-ве.  и  о  людях.  Рез-ты  невысокие,

моральный  дух  коллектива  низок,  рук-тель  прилагает  миним  усилия   для

выполнения  лишь самой необходимой работы (либеральный  стиль).

9.1. Произв. рез-ты могут быть высоки, но  удовлет-ти людей нет, что   создает

массу проблем (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл. рез-том  жесткого  управления

и ущемления  прав рабочих.

1.9.Создание  друж.  атмосферы  в  коллективе,  размеренный   темп   работы.

Интересы  орг-ции  отходят на задний план. (клубный стиль).

9.9.Выполнение  работы  обеспечив.  совместными   усилиями  всего  коллектива,

развита система поощрения,  высокая  произв-ть  труда.  Рук-тель  нацеливает

всех  раб-ков на достижение произв. целей  на  основе  доверия  и  уважения  к

ним.  Развивается  самост-ть,  ответ-ть,  создается  дух   единой   команды.

(демократич.)

5.5. Успех  произ-ва обеспечив. оптим. сочетанием  заботы  о  людях  и   пр-ве,

рук-тель  склонен  к  компромиссам,  сплоченный  коллектив.  Рук-тель  умело

балансирует,  обеспечивая  достаточно  высокий  уровень  произв.  рез-тов  и

удовлетв. моральный настрой.

Более  детальная  хар-ка  м.б.   осуществлена   на   основе   4   признаков:

напраленность рук-ля  на  рез-т,  способы  мотиваци,  привлечение  подчин  к

управл, требоват-ть.

Автор. –  важен только  рез.,  мотивация,  основанная  на  беспрекословновном

подчинении, подч.  не  привлек.  к  управл.,  жесткая  треб-ть,  стиль  м.б.

оправдан  в группе с неразвитыми матер. и высшими потребностями. а  также  в

экстремальных ситуациях.

Демократ. – важны и рез-ты и способы  достижения,  м-я,  основ.  на  использ.

матер. и  соц.-психол. потребностей, подч. активно  и по существу  привлек.  к

управл., треб-ть  в  сочетании  с  доверием,  стиль  следует  применять  при

условии заинтересов-ти раб-ков в получ. рез-тов, иниц-ти и ответ-ти.

Либер.- рез-ты не важны, м-я  практически  отсутствует,  созается  вид,  что

подч. участвуют  в управл., низкая треб-ть, применение этого стиля  свидет-ет

о нечеткости в определ. целей группы и ее роли в произв. процессе.

53. Ситуационное  лидерство в м-те .

Сит. лид-во – стили рук-ва  в  зав-ти  от  уровня  зрелости  рабоч.  группы:

степени квалификации и стремление к ее росту. Уровень зрелости раб группы  -

соотв. стиль  рук-ва.

Полностью квалиф. и желающая дальше совершенств. – предоставление  самост-ти

(определение  ф-ций и ответ-ти раб-ков, совместное  обсуждение рез-тов)

Достаточно  квалиф. и  продолж.  совершен.  –  участие   в  принятии  решений

(привлечение  раб-ков к постановке целей,  консультации  и  поощрение   самост-

ти)

Малоквалиф., но проявл. активность в повышен. квалиф. –  координация  (менее

глубокий  инструктаж и контроль, поощряется инициатива и деловые контакты).

Низкоквал. и не располож. соверш.  –  указывание  (тщательный  инструктаж  и

детальный контроль, поощрение исполнит-ти и  личных достижений)

 

 

 

54. Коллег. органы управления при руководителе.