Шпаргалка по «Теории управления»

4. Ранняя зрелость – систематически  многосторонний рост. Организация  проводит диверсификацию, т.е. занимается  различными видами деятельности. Проблема – координация деятельности  по различным направлениям бизнеса.  Способ управления – значительная децентрализация власти. Появляются проблемы бюрократизма, борьбы за власть. Рост организации замедляется.

5. Рассвет сил. Цель – сбалансированный  рост. Развитие уже созданных  отраслей производства, кадрового  состава и другое, что связано  с нашим завоеванием. Метод управления большая централизация власти по сравнению с предыдущим этапом.

6. Поздняя зрелость. Цель – наличие  уникальности компании, определенного  статуса, образа компании, их сохранение. Усиливается бюрократизм, различные  негативные тенденции. Тип управления – коллегиальный. Концентрация внимания на приспособление к внешним условиям. Организация продолжает получать прибыль. Но потенциал ее падает.

7. Старение. Цель–обслуживание той  доли рынка, которую мы завоевали  ранее. Проблема – стабильность работы предприятия и стабильность управления. Метод управления – основан на определенных традициях этой компании. Развал организации здесь остановить практически не возможно. Этап старения приводит к смерти организации.

8. Обновление (возможен, но не для всех организаций). Цель – полная реорганизация и обновление. Метод управления – команда единомышленников, новые лица. Тип управления – поощряющий, чтобы работники выдвигали свои идеи относительно деятельности организации. Это практически новая организация, созданная на основе старой.

7. Методы проектирования  организационных структур

Существует два принципа формирования организационных структур:

Дедуктивный (от частного к общему) – формирование происходит снизу  вверх. Наиболее целесообразно использовать при реорганизации уже существующих структур.

Индуктивный (от общего к частному) – сверху вниз. Используется при  создании новых организаций.

Иногда применяется смешанный  тип. Общее представление об организационной  структуре формируется с помощью  индуктивного метода, затем конкретное описание – дедуктивный метод.

В практике организационного проектирования применяются следующие 4 метода:

Метод аналогий. Основная задача-поиск организации со схожей сферой деятельности, со схожей структурой =>использование структуры на нашем предприятии. Поиск аналога - основная проблема. Преимущества: 1) наиболее простой метод 2) дешевый. Недостатки:  1) нет двух одинаковых организаций, поэтому копирование организационной структуры аналога не всегда эффективно, 2) ограниченность информации об аналогичных структурах, 3) возможность целенаправленного предоставления неверной информации.

 Метод структуризации целей. В этом случае на первом этапе используется дерево целей. Далее на основе дерева целей мы пытаемся построить дерево организации. На основании этого формируется организационная структура предприятия. Преимущества: 1) каждое подразделение сформировано на основе определенной цели. Каждый человек знает, к чему необходимо стремиться. Происходит большая концентрация на результатах. 2) метод прост и дешев. Недостатки: 1) если произошла ошибка в дереве целей, то такая же ошибка будет в структуре. Это может иметь серьезные последствия для организации 2) сформировать подразделения вокруг результатов можно, но вокруг ресурсов нельзя. Т.к. дерево целей эти вопросы не затрагивает.

 Экспертно - аналитический. Формирование организационной структуры происходит на основе анализа экспертных оценок. Формируют рабочую группу из экспертов, которые подробно изучают все аспекты. Анализ предприятия, его возможности на основе этого. Необходим анализ следующих элементов: 1. технологические средства (технологии); 2. кадровые средства; 3. техническая составляющая; 4. финансовый элемент; 5. организационный срез (формирование по элементам проектирования – департаментизация и т. д.). 

Именно для этого предприятия, для этого времени формируется  структура. Преимущества: наиболее точный метод. Недостатки: 1) достаточно долго. 2) дорого. 3) формирование экспертной группы - сложно. Конформизм экспертов, несогласие в решениях.

 Метод организационного моделирования. Разработка некой модели организации в зависимости от функционирования модели, мы разрабатываем организационную структуру для предприятия. Модели: математические, графические, натурные (проведение наглядного эксперта).  Преимущества: можно определить как будет работать предприятие, достаточно наглядный метод. Недостатки: модель не всегда соответствует реальности, все учесть в модели невозможно.          

Чаще всего применяется смешанный  метод из этих 4-х.

Этапы проектирования:

Изучение и проектирование. Изучаются  и анализируются организационные  структуры. Выбирается тип будущей  структуры.

Создание и внедрение. Производится проработка организационной структуры. Конкретное уточнение всех элементов.

Эксплуатация и оценка эффективности функционирования организации.

Модернизация и совершенствование.

Раздел 3 «Разработка управленческого  решения»

1. Проблема. Структура  проблемы. Методы диагностики проблемных  ситуаций.

Проблема – объективно возникающий  в ходе познания вопрос или комплекс вопросов,  решение которых представляет существенный практический  или  теоретический интерес.

Основные признаки проблемы:

если это проблема – ее обязательно  следует решать;

неповторимость ситуации выбора;

наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

неопределенность последствий  принятия решения;

необходимость учета множества  факторов (первостепенные, второстепенные);

присутствие человеческого фактора (проблемы чаще всего складываются  из-за людей, решает их человек).

Для правильного изучения и правильной диагностики надо выявить внутреннюю структуру проблемы:

предмет проблемы (т.е. главное противоречие между реальной и желаемой ситуацией, отвечает на вопрос в чем суть проблемы)

объект проблемы (то, где она  появилась)

субъект проблемы (тот, кто связан с этой проблемой – например, из-за  кого проблемы, кто с ней  сталкивается, кто будет решать и  т.д.)

связи (с чем связана проблема – например, с какими другими  проблемами, с внутренними причинами  проблемы)

цель решения (для чего хотим добиться решения данной проблемы, зачем нам ее решать)

Схема принятия решения.

Способы обдумывания проблемы:

разделение проблемы на части

выделение основных и второстепенных частей проблемы

определение причинно-следственной связи

На практике эти способы очень тесно переплетены

Алгоритм диагностики проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы диагностики проблемной ситуации

 

 

 

 

 

 

Основные методы диагностики проблемы:

Построение причинно – следственной диаграммы.

 

 

 

 

 

 

Чем больше причин мы выделим, тем  точнее будет диагностика. Построение диаграммы сверху вниз, а решение проблемы  снизу вверх.

Пример:

 

 

2. Метод построения профиля причин.

 

Пояснения:

Разные отрезки показывают

разное значение причины всего

на диаграмме их около 10,                             проблема

т.е. все заштрихованные.                    Проблема

Длина этих отрезков показывает,

какая причина наиболее важна.

Таким образом, определяем влияние 

причины на формирование проблемы.

3. Метод экстраполяции

Один из способов экстраполяции – метод критических уравнений.

 

          

                                      

 

 

 

                                                                               

 По оси (Y) показано значение показателей таких как: производительность труда, прибыль, численность персонала, объем и т. д.

По оси (Х) показано время, при этом до деления -6 – показано настоящее, а после этого деления будущее, таки образом при пересечении  значения оси (Y) – 6(мах значений) с графиком показало наличие проблемы, которая возникла при пересечении мах уровня.

                                                                           

 

  

 

 

 

 

 

 

На данном графики проблема возникнет  при пересечении графиком мin значения оси (Y).

2. Алгоритм подготовки  и реализации решения

Существует 2 подхода: системный и  ситуационный.

Модель принятия решения по системному подходу:

1. Задача этого этапа состоит  в сжатии входной информации  т.е. уменьшению избыточности  и преобразованию к требуемому  виду.

2. Была ли подобная ситуация  в прошлом,  как она была  решена, т.е. Необходимо определить  структуру проблемы. На этом этапе  можно вернуться назад.

3. На основе предыдущей информации  готовятся альтернативные варианты  решения. Чем больше вариантов   будет предложено, тем лучше. Оценки  этих вариантов здесь еще не происходит.

4. Расчет этих вариантов, идет  анализ: какой из вариантов наиболее  эффективен, какой будет наилучшим  при наименьших затратах.

5. Окончательно выбирается один  вариант, утверждается  приказом, распоряжением. Начинается реализация  данного  управленческого решения.

Подсказка решения – т. е. если после  принятия данного управленческого  решения, то в последующем оно  будет уже положительны опытом в  решении ситуации подобного рода.

Модель по ситуационному подходу:

1 группа этапов – подготовка  к разработке  управленческого  решения (УР)

Получение информации о ситуации

Определение целей (по модели внутренних и внешних переменных)

Разработка оценочной системы. С ее помощью определяем является ли ситуация проблемой (количественная оценка, которая описывает ситуацию)

Анализ ситуации (используем эту  оценочную систему для анализа  ситуации)

Диагностика ситуации (установление взаимосвязей ситуации, закономерности развития проблемы)

Разработка прогноза развития ситуации (определяется наиболее вероятное развитие ситуации без нашего вмешательства)

2 группа этапов – разработка  УР

Генерирование альтернативных вариантов  решения (надо предложить как можно  больше вариантов  - матем., эксперт., аналитич. методами)

Отбор основных вариантов решения (отбросить явно неэффективные решения)

Разработка сценариев развития ситуации (т.е. как будет развиваться ситуация если мы примем тот или иной вариант)

Экспертная оценка основных вариантов  УР (конечная оценка, анализ этих вариантов, предварительный отбор 1 варианта)

3 группа этапов – принятие  и реализация УР

Коллективная экспертная оценка (на данном этапе обязательно участвует ЛПР- лицо, принимающее решение)

Принятие УР (окончательное утверждение 1 варианта)

Разработка плана действий по реализации решения ( установление плана реализации этого решения)

Контроль реализации плана (руководитель осуществляет контроль, как реализуется план)

 Анализ результатов развития  ситуации после управленческих  воздействий (на сколько правильно  было решение, его реализация, что в конце концов получили)

     Этапы:

1. Получение информации о ситуации.

 Характеристика информации: количественная, наиболее простая                               информация, качественная, основанная на субъективных оценках(объективная не зависящая от человека, субъективная – представление человека о …..).

 

 

 

 

 

Качественную  информацию выдвигают эксперты. Сбор информации – основная цель систематизации информации.

2. Определение цели.

Цель – конкретное, конечное состояние будущего, к которому стремиться организация.

Требования  к целям:

конкретность  – четкое представление к чему стремимся;

понятность  – т. е. цель должна быть понятна  всем;

непротиворечивость  – цели не должны противоречить  друг другу;

          Один из эффективных способов  установление целей – Дерево  целей.

3.  Разработка оценочной системы – в процессе выработки у. р. Большое значение имеет адекватная оценка ситуации в этом случае необходимо формирование индикаторов характеризующих состояние ситуации. Индикатор является оценочной системой. 1-й вариант таких индикаторов могут быть индексы: для фондового рынка РФ – индекс РТС (российская товарная система) – показывают состояние товарного фондового рынка; 2-й вариант оценочных систем – рейтинг (Читинская область на 70-м (73,74-?) месте по РФ); 3-й – функциональные показатели – большой набор показателей. Например: показатель ликвидности показывает, на сколько предприятие может рассчитаться со своими долгами.

Состав  одиночной системы.

Критерии, характеризующие объект оценки;

Шкалы, с использованием которых оценивается  объект оценки (график для температуры тела);

Принципы  выбора, на основании которых делается вывод о наличии проблемной ситуации.

4. Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов определения динамики ее развития.

Методы.

Корреляционный  анализ  - выявляет математические анализы между факторами;

Метод цепных постановок;

Метод элиминирования – определяет влияние  отдельного фактора при использование  всех других факторов.

5. Диагностика ситуации – на основе проведенного ранее анализа выявляются наиболее чувственные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию ситуации. Производится осознание того, что ситуация – проблемная, на основании чего производится диагностика, выявляется внутренняя среда проблемы, внешняя.