Отчет по практике в Салоне красоты «Стиль»

      Система служебно-профессионального  продвижения — совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

      Первый этап —  работа со студентами старших  курсов базовых институтов или  направленных на практику из  других вузов. Специалисты подразделений  управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации, молодые специалисты,. Не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

      Второй этап  работа  с молодыми специалистами, принятыми  в организацию. Молодым специалистам  назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в  течение которого они обязаны  пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации б течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационного базу данных о кадрах организации.

      Третий этап  работа  с линейными руководителями нижнего  звена управления. На этом этапе  к отобранным линейным руководителям  нижнего звена (мастера, начальники  участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

      После завершения  этапа подготовки на основании  анализа производственной деятельности  каждого конкретного руководителя  проводится вторичный отбор и  тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

      Четвертый этап  — работа с линейными руководителями  среднего звена управления. На  данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

      Работа строится  по индивидуальным планам. За  каждым назначенным на должность  руководителя среднего звена  закрепляется наставник — руководитель  высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

      Как правило, это  программы обучения по основам  коммерческой деятельности, деловым  взаимоотношениям, передовым методам  управленческого труда, экономики  и юриспруденции. На этом, этапе  подготовки предусматривается стажировка  линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

      Ежегодно проводится  тестирование руководителя среднего  звена, которое выявляет его  профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предположения о его дальнейшем продвижении по службе.

      Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.

      Он должен иметь  опыт работы в основных функциональных  подсистемах, чтобы ориентироваться  в производственных, финансовых, кадровых  вопросах и квалифицированно  действовать в экстремальных  социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. Перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

      Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) С участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

      В ряде развитых  зарубежных стран имеется интересный  опыт управления служебно-профессиональным  продвижением управленческих работников, который успешно используется и в отечественных организациях.

 

   Первый этап

 

   Второй этап

 

    Третий этап

 

    Четвертый этап

 

    Пятый этап

 

      Этапы системы  служебно – профессионального  продвижения линейных руководителей  в организации.

 

           10.2. Анализ методов управления деловой карьерой.

 

      При проведении  классификации деловой карьеры  различают следующие виды карьеры:

      Межорганизационная  карьера характеризуется тем,  что конкретный сотрудник в  процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

         – обучение

         – поступление  на работу

         – профессиональный  рост

         – поддержка  индивидуальных профессиональных  способностей

         – уход  на пенсию.

      Эта карьера может  быть специализированной и неспециализированной.

      Карьера специализированная  – характеризуется тем, что  все стадии развития работник  проходит в разных организациях, но в рамках профессии и  области деятельности, в которой  он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

      Карьера неспециализированная  – этот вид карьеры широко  развит в Японии. Японцы твердо  придерживаются мнения, что руководитель  должен быть специалистом, способным  работать на любом участке  компании, а не по какой-либо  отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.

      Внутриорганизационная  карьера в отличие от межорганизационной  карьеры охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях:

   ♦ вертикальное – именно  с этим направлением часто  связывают само понятие карьеры,  так как это понимается как  подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

   ♦ горизонтальное – перемещение  в другую функциональную область  деятельности или расширение, или  усложнение задач на прежней  ступени;

   ♦ центростремительное  – данное направление предусматривает  движение к ядру, руководству организации;

   ♦ ступенчатое – совмещает  в себе элементы горизонтального  и вертикального направлений.

      Рассмотрим подробнее  каждое из направлений:

      Карьера вертикальная  – вид карьеры, с которым  чаще всего связывают само  понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

      Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

      Под центростремительной  карьерой понимается движение  к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные  другим сотрудникам встречи, совещания  как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

      Карьера ступенчатая  – продвижение работника, которое  может осуществляться посредством  чередования вертикального роста  с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

 

                       Задания по теме № 9:

                       Построить схему служебно-профессионального  продвижения сотрудников

 

Схема служебно – профессионального  продвижения сотрудника

 

      -----------------------

 

Поступление на работу

 

Квалификационный экзамен (определение  качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и  убеждений)

 

Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)

 

Зачисление на постоянную работу.

 

Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах.

Стажировка у лучших руководителей.

Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений.

Самостоятельное и организованное повышение квалификации.

Систематическая оценка.

 

Профессионально – квалификационное продвижение

 

Карьера

специалиста

 

Карьера

руководителя

 

Подбор, оценка, расстановка кадров

 

Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)

 

Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)

 

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)

 

Работа с молодыми специалистами

 

Работа со студентами старших курсов

 

Изучение причин возникновения  конфликта

 

Ограничение числа участников конфликта

 

Анализ конфликта

 

Разрешение конфликта

 

Способы разрешения конфликта

 

• Силовое разрешение конфликта, включая  подавление интересов конфликтующих;

• Перевод на другую работу;

• Различные варианты разъединения конфликтующих;

• Разрешение конфликта по приговору (решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

 

• Беседа;

• Просьба;

• Убеждения;

• Разъяснение требований к работе и неправомерных действия конфликтующих  и другие воспитательные аспекты.

 

Административные

 

Педагогические