Стратегії управління в розвитку персоналу підприємства

-    усунення "пасток" кар'єри;

-    формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

-    вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

-    забезпечення обгрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників;

-    визначення шляхів службового зростання.

Практика діяльності вітчизняних  підприємств свідчить, що працівники у переважній більшості не знають своїх перспектив зростання, що свідчить про низький рівень роботи дирекції персоналу. Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або отримання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуальному розвиткові та професійному зростанню працівника, підвищує його значущість для фірми та забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, що можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри та плануванням робіт, яке стосується поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професійної майстерності та виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність все ж таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, виявляє йому підтримку та надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити  як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівник може поцікавитися у працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу у підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника.

Визначення мети, особистих і  сімейних потреб є справою самого працівника. Він повинен самостійно визначити першочергові завдання, оскільки все, навіть невдача, вимагає певних зусиль. Ніщо не дається дарма, і в цьому контексті витрати, пов'язані з невдалою спробою, можуть також розцінюватися як успіх або необхідний урок.

Планування кар'єри дозволяє пов'язати  плани професійного зростання працівників  із завданнями фірми. Працівники та керівники  повинні орієнтуватися не лише на виконання робіт, а й на професійне зростання в межах фірми. Якщо кар'єра працівника безпосередньо пов'язана з фірмою, він стає її невід'ємною часткою, цікавиться її проблемами, сприяє її добробуту та зростанню, тому що його власне професійне зростання прямо залежить від успіху фірми. Крім того, планування кар'єри зміцнює взаємини між керівником і підлеглими.

Планування кар'єри дозволяє забезпечити [73]:

1. Виконання бажань працівника  з точки зору розвитку його  потенціалу та професійного зростання.

2. Постійний притік кваліфікованих  спеціалістів, які стають резервом.

3.  Найбільш  ефективне  використання  можливостей працівника в даний  час і в майбутньому.

4. Впевненість працівника у власних  силах.

5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.

6. Уважне ставлення керівництва  фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар'єри вимагає  участі трьох зацікавлених сторін:

- фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час. Це дозволяє працівникам набути необхідної професійної майстерності, отримати інформацію про можливості просування по службі в інших галузях і використати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність з найнижчих посад;

- керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обгрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівникові правильний напрям діяльності з врахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їх прагнення. Нарешті, керівник постійно контактує з підлеглими та інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання. Керівник стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їх працю і надає консультативну допомогу;

- працівникові надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану. Нарешті, працівник повинен визначити наступний щабель у розвитку своєї кар'єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій [53].

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики [53,с.126]:

1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі чинники, як престижність, розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.

2. Методика виявлення рівня задоволення  роботою. Ця методика розрахована  на подання працівником інформації  про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення.  Працівник також відповідає на  запитання, мета яких - вияснити, чому той чи інший вид діяльності приносить йому задоволення. Кінцевий пункт - визначення виду діяльності, якому надається перевага конкретним працівником.

3. Персональний розвиток і значущість  роботи. Це серія методик, які  людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.

Керівники повинні розуміти, що окремих  підлеглих цілком задовольняє теперішня посада та вид виконуваної роботи. Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар'єру. Одночасно керівник повинен проінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.

Реально не всі працівники проходять класичні етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, збереження та підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар'єрою відома концепція "плато кар'єри". Плато - це точка в кар'єрі, коли імовірність подальшого просування вгору дуже мала. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Модель, що характеризує "плато кар'єри" для чотирьох категорій працівників, подана в табл.1.1:

Таблиця 1.1

Модель “Плато кар’єри” [73]

Рівень оцінки діяльності	Імовірність подальшого просування
	мала	велика
високий	"грунтовні люди"	"зірки"
низький	"застиглі"	"прибульці"

 

Основні характеристики чотирьох категорій  працюючих в "плато кар'єри":

-  "грунтовні люди" - працівники високого рівня, "плато кар'єри" яких має солідну висоту, однак просування, скоріш за все, не передбачається:

-  "застиглі" - працівники з обмеженим потенціалом для просування, працюють з віддачею, меншою ніж передбачалося;

- "зірки" - працівники високого рівня з можливостями для просування, що йде одне за одним:

- "прибульці" - працівники з високим потенціалом для просування, сформованого "плато" немає [73].

Необхідність теоретичного обґрунтування  методологічних засад формування стратегій управління підприємствами загалом та стратегій управління персоналом підприємств зокрема, а також практичного впровадження сучасних механізмів їх поетапної реалізації зумовлена потребою врахування економічної ситуації в Україні та тенденцій її зміни, прогнозованих можливостей підприємств та інших факторів, що впливають та впливатимуть на забезпечення їх розвитку на найближчу та віддалену перспективу.

Методологічною основою стратегічного  менеджменту є системний підхід до вивчення підприємства з врахуванням умов середовища її функціонування, що швидко змінюються. Враховуючи це, усі підприємства слід розглядати як системи, що складаються з певних взаємопов’язаних структурних підрозділів, які забезпечують їх життєдіяльність. З іншого боку, підприємства виступають елементами більш складніших систем (сфер, галузей, економіки регіону, національної економіки), функціонування і розвиток яких визначається певними законами, закономірностями, правилами, що притаманні для певного типу систем.

Діяльність підприємств як складних систем, визначається певним рівнем їх організованості, що залежить від кількості елементів, які складають системи якісного рівня їх розвитку та взаємозв’язків між ними. Тому, перед підприємствами постає завдання забезпечити синхронність розвитку всіх структурних підрозділів, налагодження взаємозв’язку між ними, зорієнтова-ність на досягнення організаційних цілей і на цій основі органічно увійти в системи вищого рівня. Саме стратегічний менеджмент здатен забезпечити відповідність організації, як системи нижчого рівня, вимогам оточення, – як складнішої системи, а також відповідність підсистеми управління персоналом організації, - організаційним вимогам та потребам.

Для здійснення стратегічного планування у різних сферах можуть застосовуватися  такі відомі підходи, як метод Дельфі, метод аналізу ієрархій, сценарний  підхід, цикл стратегічних змін, аналіз трендів, альтернативні варіанти майбутнього, планування, що базується на передумовах (assumption-based planning), планування, що ґрунтується на можливостях (capabilities-based planning) тощо.

Разом з тим, кожен з цих підходів розрахований на конкретні умови його застосування, відповідну систему обмежень, комплекс чинників та динаміку змін і спрямований на подолання конкретної невизначеності, а тому має обмеження як стосовно своїх можливостей до адаптації, так і умов свого ефективного застосування. Використання ж якоїсь однієї уніфікованої методології стратегічного планування, що була б ефективною „на всі випадки життя”, для різних сфер застосування і усього спектра реальних та потенційних змін умов, факторів, обмежень та чинників, не є доцільним та можливим. Таким чином, спостерігаємо протиріччя між спроможністю наявних методів стратегічного планування забезпечити необхідну ефективність в умовах непередбачуваних і високодинамічних змін і бажанням організацій отримати надійний інструментарій стратегічного планування для складних умов невизначеності та непередбачуваності зовнішнього середовища.

Одним із підходів до вирішення цієї актуальної проблеми є розробка та впровадження спеціального дослідницького прийому, що базується на об’єднанні сильних сторін різних підходів; врахування обмежень, притаманних різним видам організацій; введення прогнозу розвитку сценаріїв, можливостей, передумов на підставі методів експертного оцінювання; впровадження постійного стратегічного моніторингу та аналізу результатів формування та реалізації стратегічного планування в окремій сфері, а також введення адаптивного управління процесами формування та реалізації стратегічного планування для будь-яких умов невизначеності та непередбачуваності.

Так, у публікації В.Горбуліна, О.Бєлова, Е.Лисицина вказується, що технологія реалізації доктрин, стратегій, концепцій і програм мусить базуватися на ґрунтовних теоретичних засадах та враховувати історичний досвід [27].

Деякі з авторів (Брайсон Дж., Смолін І. та ін.) вважають, що саме за таких умов методологія стратегічного планування є найбільш ефективною; при цьому вказується на необхідність її розробки саме на основі принципу безупинної адаптації [70].

У роботах Г.Почепцова проаналізовано деякі підходи та інструменти зменшення невизначеності та непередбачуваності під час здійснення стратегічного аналізу [63]. Згідно з одним із цих підходів пропонується використання ідеї комплексних адаптивних систем на основі планування різного роду можливостей адаптації, побудованих під конкретну загрозу. Значною є ймовірність того, що сьогоднішні загрози відрізнятимуться від таких, що виникнуть через 10-15 років. Тому, як процес розробки і удосконалення методології стратегічного планування підприємств, так і її окремі складові (наприклад, підсистема управління персоналом підприємства) мають передбачати можливість адаптації до змін оточуючого внутрішнього та зовнішнього середовища.

Іншим варіантом зменшення невизначеності під час стратегічного планування є „планування на основі можливостей”, яке передбачає визначення можливостей, адекватних широкому спектру майбутніх потенційних загроз. Таким чином, принциповим є відмова від сценаріїв, побудованих на загрозах. Згідно з цим підходом для кожного сценарію створюється свій „комплект” потреб і можливостей на основі уніфікованих блоків (модулів). Отже, важливим є відбір адекватних типів блоків. Фактично зазначений підхід є одним із варіантів структурної адаптації: на будь-яку загрозу (виклик, ризик) на основі попередньо сформованого комплекту універсального модуля і методики його застосування готується необхідна відповідь.

Принципово новим напрямом розвитку теорії стратегічного планування і  одночасно подолання невизначеності є розробка та впровадження методології  керованого хаосу [81]. Під хаосом розуміється порядок, в якому переважають невизначеність. Тому слід звернути увагу на те, що хаос має місце лише для однієї сторони конфлікту. Інша сторона - формує і керує цим хаосом. Подолання хаосу вимагає серйозних матеріальних та інтелектуальних ресурсів і нетрадиційних підходів до вирішення проблем.