Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

В целом по цеху план по заработной плате не выполнен, несмотря на рост заработной платы специалистов на 9,25%. По остальным категориям работающих произошло снижение заработной платы:

- на 4,41% рабочие;

- на 1,95% руководители;

- на 0,66% служащие.

По отношению к предыдущему  году замечено значительное повышение  средней заработной платы по всем категориям работающих. Причиной этого может быть инфляция.

Рассчитаем влияние изменения  численности работающих ( ) и изменения фонда оплаты труда ( ) на изменение средней заработной платы работающего ( ) по формулам:

,

,

  тыс.руб.

  тыс.руб.

  тыс.руб.

На изменение заработной платы влияние оказало уменьшение фонда оплаты труда.

Увеличение численности  против плановой  по некоторым категориям работающих (руководители и служащие) и снижение по другим  ( рабочие и специалисты) привело к снижению средней заработной платы. Из табл. 2.6.3 видно, что основными причинами уменьшения фонда оплаты труда явились собственно изменение численности (78,60%) и снижение средней заработной платы (21,40%) против плановых показателей.

 

2.7. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Между ростом производительности труда и средней заработной платы  существует тесная связь, поэтому важное значение в процессе анализа имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Проведем данный анализ в  форме таблицы 2.7.1.

Таблица 2.7.1

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатели	План анализируемого периода к отчету предшествующего  периода	Отчет анализируемого периода к отчету предшествующего  периода	Отчет анализируемого периода к плану анализируемого периода
1. Индекс производительности  труда одного работающего	0,82	0,80	0,98
2. Индекс производительности  труда одного рабочего	0,81	0,86	1,06
3. Индекс средней заработной  платы одного работающего	1,38	1,36	0,99
4. Индекс средней заработной  платы одного рабочего	1,40	1,37	0,98
5. Коэффициент опережения	0,59	0,59	0,99

Запланированный коэффициент  опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59, фактический – 0,59, т. е. план по этому показателю выполнен, но необходимо отметить, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы говорит о положительной тенденции и в дальнейшем может привести к увеличению рентабельности продукции, чего в отчетном и предшествующем году не произошло.

Коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом равен 0,99, его значение является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного увеличения затрат на заработную плату против планового уровня.

Это изменение рассчитывается по формуле:

     ,

где    DС – изменение себестоимости 1 т продукции, %;

К_оп – коэффициент соотношения фактических темпов изменения

производительности труда  и средней заработной платы по сравнению с планом;

У_з – удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости продукции, %.

Из проведенного анализа  трудовых показателей можно сделать  вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т/чел., уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих на 0,01%.

Увеличение количества отработанного  времени (на 4,61%) оказало положительное влияние на изменение годовой выработки одного рабочего, привело к увеличению ее на:

58746,6-20766,24 = 37980,36 т/чел.

Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение объема производства с 910 тыс.шт по плану до 844 тыс.шт по отчету. Но наряду с невыполнением плана по производству, а также снижением численности работающих в отчетном периоде по фонду оплаты труда получена экономия (на 7,28%). Снизилась заработная плата рабочих (на 1,95%), руководителей (на 0,66%) и служащих (на 4,41%), что явилось следствием невыполнения плана.

Кроме того, необходимо создать  условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

    

2.8. Мотивация персонала, подбор и переподготовка кадров

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Набор кадров

Цель набора заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем по набору определяется кадровой службой ОАО  «Подшипниковый завод» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору.

Продвижение по службе своих  работников обходится дешевле. Кроме  того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Совсем недавно вошло в практик уведомление всех служащих завода о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

      Отбор кадров                              

На данном этапе руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся  для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Практика отбора на ОАО  «Подшипниковый завод» показала, что  собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров                           

Руководство завода регулярно  проводит программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует завод – обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Исследования и опыт кадровой службы завода показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

На предприятии трудится более 900 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Подшипниковый завод» является единственным источником доходов.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 970 человек, в том числе служащих 89, занятых производством заявленной продукции 828 работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность  заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках  руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия  направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Подшипниковый завод» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Уже разработана на предприятии  система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий  труда предприятие ежегодно направляет более 200 тысяч рублей.

Существует на предприятии  и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 200 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 195 тысяч рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (450 тысяч рублей)).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения  квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;

• курсы целевого назначения;

• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

• экономическое обучение.