Антикризисное управление финансами организации в трансформационной экономике

Интегральный показатель финансовой устойчивости увеличился с 0,62% в 2010 году до 2,69% в 2011 году.

В ходе оценки результативности финансовой работы в факторную модель может быть введен дополнительный показатель (Ф2’), характеризующий отношение величины прибыли до уплаты налогов и процентов за кредит (EBITDA) к выручке от реализации. Отсюда следует, что резерв финансовой устойчивости, тот самый задел маневренности для антикризисной команды, рассчитывается:

 

EBITDA=Прибыль до налогообложения: Выручка от реализации            (3.4)

 

где EBITDA — величина прибыли до уплаты налогов и процентов за кредит.

Показатель  финансовой устойчивости в расчете на реализованную продукцию отражает величину финансовых средств, которые могут быть направлены на расширение объемов деятельности.

Для Гомельского райпо  были получены следующие результаты:

РФУ01.01.2011 = 918 : 98180 ×100 = 0,9 %;

РФУ01.01.2012 = 5196 : 159299 × 100 = 3,3%.

Таким образом, финансовая устойчивость райпо растет, но необходим глубокий анализ причин роста, а динамика двух лет недостаточна для обоснованного анализа ситуации.

После проведенного мониторинга необходимо рассмотреть концепцию «антикризисного контроля», который должен способствовать скорейшей стабилизации финансового состояния райпо.

Контроль со стороны управленческой вертикали  в условиях реализации антикризисной  стратегии рекомендуется наделять качествами «заботы, оберегания, научения», в таком контексте можно сгладить панические настроения со стороны персонала, а руководству — повысить авторитетную позицию через разрешение доверительного управления нижестоящих управляющих единиц.

Основные положения  контроля в антикризисной стратегии заключены в нижеследующих положениях:

– постоянное всеобщее обучение в процессе хозяйственной оптимизации (регулярное повышение квалификации персонала);

– чтобы разобраться  в ситуации, надо увидеть все своими глазами (обязательное участие в изучении конфликта представителей руководства и персонала);

– принятие решений  необходимо осуществлять не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все  за и против (проведение SWOT-анализа управленческих решений);

– приняв решение, необходимо незамедлительно внедрить его в практику (временная цена решения);

– использование  средств визуального контроля, чтобы  ни одна проблема не была упущена (установление системы видеоконтроля на объектах);

– выбор ключевых сотрудников, на которых возложена  функция поддержания трудовой дисциплины — антикризисные координаторы стратегии, призванные оперативно предупреждать руководство о ошибках реализации стратегии «на земле»;

– стандартизация задачи для непрерывного совершенствования (формирование электронной базы данных управленческих решений) — решение руководства должно трактоваться однозначно, иначе стратегия обречена на провал;

– жесткие требования к выполнению обязательств (регулярный мониторинг и инвентаризация дебиторской и кредиторской задолженностей) — позиционирование райпо как надежного делового партнера;

– принятие управленческих решений с учетом долгосрочной перспективы, даже, если это наносит ущерб текущим финансовым целям (предпочтение долгосрочной выгоды краткосрочной для обеспечения стабильности и плавности протекания процесса хозяйственной деятельности райпо).

Практическим  примером использования «антикризисного  контроля» в Гомельском райпо могут быть следующие направления:

1. Рост сумм дебиторской и кредиторской задолженностей как следствие низкой платежной дисциплины контрагентов — введение строгой платежной дисциплины.
2. Потеря рабочего времени из-за низкого качества разработанного плана поставок и ответственности лиц, осуществляющих поставку — пересмотр плана поставок и их корректировка с учетом цели «экономия ресурсов».
3. Несовершенство транспортного маршрута поставок ведет к необоснованному росту транспортных расходов — совершенствование логистического компонента работы райпо.
4. Избыточные запасы, находящиеся на складе, отвлекают из оборота значительные суммы денежных средств, приводят к росту расходов на хранение  — оптимизация складских запасов.
5. Отсутствие единой информационного пространства ведут к  искажению и запаздыванию информации, требуемой для управленческого аппарата — разработка единой информационной сети обмена данными.
6. Высокая затратность и неэффективность процедуры закупок приводит к росту удельного веса некачественной продукции, и, как следствие, снижение покупательского спроса на нее — пересмотр закупочной политики и внедрение бюджета закупок.
7. Нереализованный творческий потенциал персонала (потеря времени, идей, навыков, возможностей, опыта из-за директивной политики руководства)— проведение корпоративных мероприятий, направленных на генерирование духа солидарности и взаимопомощи.
8. Материальное поощрение инициатив со стороны персонала нижнего звена.

Делая вывод  о выборе наиболее эффективной формы  финансовой работы и сопутствующей  ей финансового контроля, необходимо заметить, что каждая организация уникальна в сфере внутренних связей, их крепости, наличия корпоративного духа сотрудничества, умения объединяться и бороться.

Тем не менее, финансовая работа в условиях системного кризиса  должна носить форму конструктивного  диалога между управляющим элементом  и исполнителями.

Чем выше транспарентность и прозрачность отношений с руководством, тем проще сплотить трудовой коллектив перед лицом опасности и тем меньше возникновения конфликта, растущего из принципа «разделяй и властвуй».

Контролю необходимо наделять форму заботы и помощи, а не меры устрашения и (или) угрозы.

В условиях кризиса  это дополнительный источник мощного  стресса для исполнителей, отвлечения мыслительной деятельности на попытку скрыть ошибки, которые с течением времени образуют скрытый очаг внутренней деградации организации, который будет разрушать систему изнутри, даже, несмотря на хорошо продуманную антикризисную стратегию.

 

3.2 Комплексное финансовое оздоровление как основа повышения финансовой устойчивости организации

 

Трансформационные процессы экономики значительно  усложняют процесс диагностики финансового состояния вследствие глубины влияния и широкого фронта вторжения в системное пространство рынка.

Воздействие трансформационных  процессов порождает с системном  пространстве, множество временных, переходных состояний, усложняющих работу хозяйствующих субъектов.

Самые распространенные в Республике Беларусь причины трансформации являются: изменчивость налогового законодательства, недостаточность информационной прозрачности деятельности экономических агентов для потенциальных инвесторов, высокая роль административного функционала.

Для потребительской  кооперации к вышеназванным процессам  добавляется сложность сетевой  структуры райпо, нелинейность связей между управляющим элементом (Гомельский облпотребсоюз) и подчиненными элементами (собственно Гомельское райпо, обособленные структурные подразделения Гомельского райпо).

Все это наводит  на мысль о необходимости использования  комплексного финансово-экономического подхода, означающий его всесторонний анализ совокупности бизнес-процессов в целях обеспечения взаимоувязанного и пропорционального развития структурных элементов, входящих в райпо на основе рационального использования преимуществ единого управления и имеющихся финансовых ресурсов.

Стратегическое  планирование развития райпо с помощью комплексного финансово-экономического подхода предполагает разработку матриц действий для трех основных направлений деятельности экономического агента: текущая, финансовая, инвестиционная деятельность.

Важнейшей особенностью комплексного финансово-экономического подхода (ФЭП) является его направленность на устойчивое развитие организации, изучение сценариев поведения организации в многофакторной среде, которой является рынок.

Комплексный финансово-экономический  подход графически можно представить как замкнутый цикл, состоящий из четырех основных блоков (рис 3.2).

                                   

 

Рисунок 3.3 — Комплексный финансово-экономический подход к обеспечению финансовой устойчивости Гомельского райпо.

Источник — [20, с 36; 29].

К каждому блоку ФЭП прилагается определенный набор инструментов и предполагаемые результаты от его использования:

1. Долгосрочный горизонт финансового планирования (система стратегического планирования):

– определение стратегических целей развития райпо — достижение определенного уровня рентабельности, сохранение имеющейся доли рынка, поиск точек сотрудничества с малым и средним бизнесом;

– анализ сильных и слабых сторон осуществления финансово-хозяйственной деятельности райпо (SWOT-анализ);

– формирование стратегической финансово-экономической политики через формирование центров ответственности затрат и прибыли;

– лоббирование включения в законодательные акты запрета на государственное вмешательство в хозяйственную деятельность потребительской кооперации;

– разработка концепции устойчивого развития, основанная на принципах корпоративной ответственности каждого пайщика за конечный финансовый результат.

2. Среднесрочный горизонт финансового планирования (система бизнес-планирования):

– бизнес-планирование портфеля заказов, бюджета продаж, бюджета закупок по иерархии значимости для роста величины рыночной стоимости бизнеса (value business merchant — VBM);

– структурирование бизнес-направлений  по приоритетности и степени риска (разработка гибкой тактики расширения рынков сбыта);

– формирование центров  финансовой ответственности и центров  учета и  последующее обеспечение  прямой и обратной связи с координационным  центром;

3. Краткосрочный горизонт финансового планирования (система бюджетирования и финансового контроллинга):

– совершенствование  процессов планирования, контроля и  анализа показателей финансово-хозяйственной  деятельности;

–  разработка операционных и финансовых бюджетов на основе системы сбалансированных показателей;

–  мониторинг деятельности, своевременное выявление негативных тенденций развития райпо (антикризисный центр райпо);

–  регулярный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности райпо и оперативное информирование пайщиков;

– план-факт анализ.

Все мероприятия, предполагаемые к реализации на разных горизонтах планирования устойчивого развития переносятся в специально разработанную таблицу (матрицу), которая отражает пут достижения стратегической цели через систнму первичных целей (таблица 3.4.)

Таблица 3.4 – Логико-структурная матрица «Стратегия устойчивого развития Гомельского райпо» на 2013 год.

Миссия / конкретная цель / система первичных целей / действия	Логика реализации	Объективно  проверяемые индикаторы достигнутого результата	Источники и  средства проверки полученного результата	Ограничения по реализации
Миссия: Разработка  новой корпоративной стратегии  развития и миссии потребительской  кооперации	Усиление пропаганды ценностей и стратегических целей  с учетом миссии	Рост количества пайщиков, рост собственного капитала (паевого фонда)	Бухгалтерская и финансовая отчетность	Х
Конкретная цель: Разрешение  противоречия между частной формой собственности и способов реализации в условиях государственного вмешательства	Лоббирование включения в законодательные акты запрета на вмешательство в хозяйственную деятельность потребительской кооперации	Формирование  нового, гибкого рыночного механизма  взаимодействия с бизнес-структурами, бизнес-ассоциациями	Работа в  соответствии с рыночными принципами свободного выбора поставщиков, инструментов маркетинга	Нежелание или  неготовность государственного аппарата ослаблять контроль за хозяйственной  деятельностью