Оценка финансового состояния предприятия

Этот показатель указывает, насколько интенсивно используется инвестированный капитал. Если показатель из года в год возрастает, то это говорит о том, что капитал владельца используется все более эффективно. Если показатель слишком велик по сравнению с другими компаниями отрасли, то это может означать, что у компании недостаточный оборотный капитал либо, что управление осуществляется недостаточно консервативными способами. С другой стороны, он может указать и на то, что в компании большое внимание уделяется управлению активами.

 

2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
0,69	0,75	0,72	0,34	16,55	3,41	2,48	2,49

 

 

 

3.5. Коэффициент, отражающий отдачу на собственный  капитал

 

Используется при оценке прибыльности деятельности предприятия для его владельцев и частично при формировании основы определения прибыльности бизнеса по сравнению с альтернативными вариантами инвестирования средств.

2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
-0,12	0,012	0,0003	0,017	0,6	0,04	0,08	0,06

Отдача собственного капитала фирмы очень низкая.

Вывод: производство не  рентабельно.

 

Общий вывод: у предприятия не устойчивое финансовое положение, следует отметить его ухудшение  за последний  год в связи с спадом объемов строительства. 

 

 

3.3. Пути повышения эффективности  деятельности предприятия

 

 

Говоря о перспективных целях предприятия в целом, мы говорим о выполнении миссии предприятия, а заключается она в том, чтобы удовлетворить потребности общества в транспортных услугах.

 

	Конкурентная позиция
		Слабая	Сильная
Темпы роста рынка	Высокий	Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере Покупка другой фирмы в той же отрасли Вертикальная интеграция Диверсификация Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие	Продолжение концентрации на одном рынке Международная экспансия Диверсификация
	Низкий	Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере Слияние с конкурирующей фирмой Вертикальная интеграция Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка Ликвидация	Международная экспансия Диверсификация в смежные отрасли Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция Продолжение стратегии концентрации

 

По применению данной модели хотелось бы отметить, что сложно было позиционировать данное предприятие. АТП Азат является производственным предприятием. В Кыргызстане существует огромное количество транспортных предприятий. На сегодняшний момент ни одно из данных предприятий не функционирует в полном смысле этого слова.

Согласно проведенного анализа завод попал в квадрант со слабой конкурентной позицией и низкими темпами роста рынка. Стратегии данного квадранта перечислены в порядке приоритетности. Однако финансовое состояние предприятия не позволяет воспользоваться ни одной из первых четырех стратегий. Стратегия концентрации не возможно провести из-за закрытости внешних рынков. Горизонтальная и вертикальная интеграции невозможны финансы не позволяют. Диверсификация вполне возможна, но на данный момент, не имея возможности, запустить в полную мощность основное производство, нет средств для начала развития другой деятельности. Наиболее подходящей в данном случае является стратегия слияния или продажа доли предприятия более сильной компании. При этом стоит оговорится, что предприятие имеет неустойчивое финансовое положение. Поэтому найти предприятие для слияния или продажи доли будет довольно сложно. Но предварительно для того, чтобы слияние стало возможным в среднесрочном периоде стоит провести реорганизацию системы управления предприятия. Стратегия слияния с фирмой работающей в той же области может решить сразу несколько проблем предприятия: обеспечение оборотными средствами, выход на внешние рынки, получение технологии изготовления новых строительных материалов, получение возможности выпускать продукты под известными торговыми марками, возможность загрузить производственные мощности.

Общие перспективные цели для предприятия

• Обеспечить прибыль предприятия на уровне 2% от выручки
• Увеличить долю рынка к концу 2010 года на 3% от всего объема продаж лекарственных препаратов
• Пересмотреть ассортимент услуг для того, чтобы обеспечит предоставление наиболее рентабельных услуг
• Увеличить величину оборотного капитала за счет дополнительных видов деятельности
• Обеспечение прибыльности организации

Производственная стратегия

Долгосрочная

• Поиск партнеров и заключение долгосрочных контрактов, позволяющих в долгосрочном периоде получать скидки и отсрочки.
• Реструктуризация компании с выделением центров финансовой ответственности.

 

Среднесрочная

• Поиск стратегических партнеров и потенциального инвестора.
• Перейти к дивизиональной организационной структуре.
• Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов
• Использование предоплаты, с тем, чтобы увеличить оборотные средства, для проведения необходимых изменений.
• Рассмотреть      возможности      по       производству   новых товаров и предоставления новых услуг .
• Оказывать услуги населению по определению качества строительных материалов, так как возможности лаборатории позволяют это сделать.
• Ввести систему менеджмента качества, что позволит снизить себестоимость предоставляемых услуг.

Краткосрочная

• Сокращение затрат.
• Использование всех возможных условий поставки и скидок поставщиков. На данном этапе заключать долгосрочные контракты с поставщиками не имеют смысла и в дальнейшем могут стать неразрешимой проблемой для долгосрочных целей АТП.
• Провести налоговое планирование, с тем, чтобы уменьшить платежи.
• Рационализация ассортимента, в текущем году выпуск и предоставление только прибыльных материалов и услуг.
• Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности.

 

Маркетинговая стратегия

Стратегия коммуникационной политики (стимулирования сбыта продукции предприятия):

• Долгосрочная
• Реклама в средствах массовой информации и создание имиджа для стимулирования спроса.
• Открыть производство новых строительных материалов

Среднесрочная

• Создать на рынке репутацию фирмы, путем проведения широких акций по информированию заинтересованных структур и организаций (поликлиники города), как по городу Бишкек, так и в районах.
• Установить связи с агентством по строительству для того, чтобы заниматься ремонтом и модернизацией объектов государственной  и муниципальной собственности.
• Участвовать в тендерах на возведение, ремонт зданий, предоставление транспортных услуг, проекты и т.д.
• Краткосрочная
• Отказаться от торговых марок, которые не соответствуют закону об интеллектуальной собственности.
• Организовать отдел маркетинга.
• В течение недели объезжать все строительные рынки, с тем, чтобы выполнять заявки продавцов строительных материалов.
• Провести благотворительные акции с целью ознакомления населения с товарами и услугами АТП.

 

Стратегия ценовой политики:

Долгосрочная

Стратегия конкуренции «бросающего вызов рыночному окружению». Организация должна быть достаточно сильной для того, что иметь возможность реагировать на любые выпады конкурентов, но предполагается, что организация на текущий момент не лидер на рынке. Основная стратегическая цель такой организации захват дополнительных частей рынка. При этом необходимо провести анализ конкурентов. Исходным условием будет являться четкая фиксация, у кого будет отвоевываться часть рынка. Выбор стратегии атаки не велик, либо атака на лидера, либо атака на одного или возможно нескольких более слабых и мелких конкурентов. Основными средствами проведения атаки на лидера могут быть следующие:

• установление более низких цен;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Среднесрочная

Стратегия конкуренции «знающих свое надлежащее место на рынке». Организация занимается поиском и захватом тех мест на рынке, которые не вызывают интереса у конкурентов. Условия осуществления данной стратегии являются четкам специализация на данном рынке, очень внимательное изучение своего участка на рынке, развитие только в пределах четко выверенных темпов роста, наличие сильного и влиятельного руководителя.

Краткосрочная

Стратегия следования за лидером. Условия осуществления стратегии два концентрация внимания на прибыли и уход в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. В задачи организации в первую очередь входит: охрана своей доли рынка, удерживание своих клиентов, не отказываться от своей доли при создании новых рынков.

 

Стратегия товарной политики:

Долгосрочная

Ориентация производства товаров и услуг в соответствии с требованиями рынка. Следить за изменениями в технологии и улучшениями препаратов, вводимыми другими фирмами. Провести маркетинговое обследование с целью завоевания доли на внешних рынках.

Среднесрочная

Привязать процесс производства к маркетинговым исследованиям для того, чтобы обеспечить производство товаров, учитывая сезонную компоненту по препаратам, необходимых на рынке в соответствующие периоды. Провести исследования рынка по потребности в различных услугах и возможности их предоставления АТП. Провести анализ цен по услугам других поставщиков (Казахстан, Россия, Узбекистан). Провести сегментирование потребителей, исходя из увеличения ассортимента услуг и позиционировать услуги АТП, и определить целевой сегмент на рынке.

Краткосрочная

Провести ABC — анализ услуг, предоставляемых заводом. Выявить наиболее прибыльные услуги. Провести исследования рынка по потребности в данных услугах (КР). Провести анализ цены по услугам, от различных поставщиков (КР). Провести сегментирование потребителей, позиционирование услуг АТП, и определить наиболее лояльный целевой сегмент для услуг АТП на рынке.

 

Стратегия кадровой политики

Долгосрочная

Предусмотреть изменения и набор дополнительных сотрудников из числа производственного персонала и узких специалистов на случай возможного расширения производства.

Среднесрочная

• разработать мотивационные инструменты и пересмотреть систему заработной платы с целью снижения текучести кадров, предусмотреть меры по пересмотру должностных обязанностей.
• предусмотреть мероприятия по повышению квалификации административно-управленческого персонала.

Краткосрочная

• набрать штат с соответствующим образованием и опытом работы для эффективного управления компанией;
• обеспечить повышение квалификации для сотрудников предприятия;
• уменьшить текучесть кадров до 20% до конца года
• провести изменения в организационной структуре для обеспечения эффективной работы персонала и подобрать соответствующий персонал
• определить должностные обязанности, четко распределить задачи и сроки их выполнения;

 

 

 

Таблица

SWOT анализ предприятия
Сильные стороны	Слабые стороны
Экономия на масштабах производства Более низкие издержки Лучшие возможности производства Хорошие технологические навыки Новое оборудование Ввод стратегического управления на предприятии Потенциально широкий ассортимент продукции Применение системы бюджетного планирования	Низкая прибыльность из-за нехватки финансовых ресурсов Недостаточный имидж на рынке Низкая прибыльность из-за отсутствия рекламной деятельности Плохая сбытовая сеть Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Не проработанная функциональная стратегия собственность Корпорации на предприятии затрудняет дальнейшее развитие предприятия Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности
Возможности	Ограничения
Способность выйти на внешние рынки (Узбекистан, Казахстан, Россия) Быстрое переключение производства с одной услуги на другую Пути расширения ассортимента продукции для более широкого удовлетворения потребностей клиентов Вертикальная интеграция (вперед) Возможность слияния или продажа предприятия более сильной организации	Сложные таможенные правила Высокая зависимость от этапа жизненного цикла предприятия Высокая зависимость от снижения спроса Дорогостоящие законодательные требования Ужесточение условий поставщика Неблагоприятные демографические изменения Слабая экономика государства