Стратегія і тактика фінансових інвестицій підприємства

     Розрахунок суми фонду матеріального заохочення відноситься до повноважень працівників відділу планування та економічного аналізу на основі результатів аналізу діяльності в попередньому році, проведеного працівниками цього відділу та бухгалтерії. В цьому відображується тісний зв’язок між функціями аналізу та мотивування.

     Контроль як функція МФІП передбачає розробку та реалізацію комплексу робіт з вирішення проблем, що виникають під час проведення інвестиційної діяльності.

     На основі аналізу результатів діяльності регіональних дирекцій ВАТ „Укртелеком" в межах виконання контрольної функції можна прийняти до реалізації одну з трьох стратегій управління подальшою інвестиційною діяльністю його структурних підрозділів (стимулюючу, дотаційну, комплексну) [26].

     При реалізації будь-якої з цих стратегій варто враховувати місію, основну мету діяльності та філософію ВАТ “Укртелеком”.

     Місія ВАТ “Укртелеком” - утримання позицій лідера на телекомунікаційному ринку України і задоволення потреб населення шляхом надання різноманітних телекомунікаційних послуг.

     Основна мета діяльності ВАТ “Укртелеком” - бути телекомунікаційною компанією, що характеризується сталим розвитком, та закріплення позицій безперечного лідеру телекомунікаційного ринку України.

     Основною стратегічною метою ВАТ “Укртелеком” є забезпечення таких темпів розвитку, які сприяли б збереженню лідируючої позиції на телекомунікаційному ринку України.

Філософія ВАТ “Укртелеком”. ВАТ “Укртелеком”:

• є універсальною телекомунікаційною компанією, орієнтованою на надання широкого спектру якісних телекомунікаційних послуг;
• дотримується чинного законодавства, етичних норм і правил сумлінного ведення бізнесу та виконує свої зобов'язання;
• усвідомлює своє місце на телекомунікаційному ринку України та враховує його при реалізації своєї політики;
• розглядає клієнтів як партнерів та прагне до найвищих стандартів обслуговування клієнтів;
• дотримується принципу нейтральності щодо політичних партій і об’єднань;
• здійснює свою діяльність в інтересах своїх клієнтів та акціонерів;
• не фінансує екологічно шкідливі та соціально небезпечні проекти;
• піклується про своїх працівників, створює умови, за яких кожний співробітник може цілком реалізувати свій власний потенціал.

 

 

2.3 Оцінка ефективності фінансування на етапах життєвого циклу

     інвестиційного проекту

 

     Жоден потенційний інвестор не вирішить вкласти власні кошти в проект, не оцінивши вигоди для себе. Зазвичай, прогнозна ефективність реалізації будь-якого проекту оформлюється в розділі “Фінансовий аналіз та оцінка ефективності інвестування” техніко-економічного обґрунтування інвестиційного проекту. Проте, будь-якому користувачу результатами впровадження інвестиційного проекту не завадило б оцінити також кінцеві показники діяльності підприємства за умов реалізованого проекту.

     Тому потрібно дещо змінити традиційний підхід до оцінки ефективності інвестиційного проекту на етапі його розробки. Пропонується оцінювати ефективність реалізації проекту на всіх стадіях його життєвого циклу.

     Оцінюючи ефективність фінансування інвестиційного проекту рекомендовано приділяти увагу обчисленню ефективності використання конкретних джерел в межах фінансування конкретних проектів.

     На інвестиційному етапі пропонується коригування розрахованих на попередньому етапі показників в результаті зміни зовнішніх умов (наприклад, зміни банківських відсоткових ставок).

     На експлуатаційному етапі, крім показника рентабельності діяльності, пропонується додатково обчислювати рентабельність послуг, ефективність управління, коефіцієнт оцінки ефективності збуту, матеріало-, трудо- та енергоємність. Показники рентабельності послуг, ефективності управління, коефіцієнту оцінки ефективності збуту як показники прибутковості рекомендується розраховувати через співвідношення суми одержаного прибутку до суми витрат. При цьому при розрахунку рентабельності послуг слід відносити прибуток від реалізації продукції до собівартості реалізованої продукції. При обчисленні прибутку від реалізації продукції доход від реалізації продукції слід скоригувати на суму нарахованого ПДВ. Оскільки

керівники відповідають за результати всіх видів діяльності ВАТ “Укртелеком”, то ефективність управління слід розраховувати через відношення прибутку від звичайної (всієї) діяльності до адміністративних витрат. Порівняльний аналіз показників ефективності управління всіх регіональних дирекцій дасть можливість виявити оптимальний склад керівників. Робота працівників відділу збуту пов’язана з всіма видами діяльності ВАТ “Укртелеком”, тому коефіцієнт оцінки ефективності збуту пропонується розраховувати через співвідношення прибутку від звичайної діяльності до витрат на збут. Показник матеріалоємності пов'язаний тільки з забезпеченням громадян послугами зв'язку, тому розрахунок цього показника слід проводити через співвідношення матеріальних витрат до доходу від реалізації продукції (а не доходу від всієї діяльності). На відміну від витрат матеріалів використання трудових та енергетичних ресурсів спостерігається при здійсненні всіх видів діяльності ВАТ “Укртелеком”, тому розрахунок трудо- та енергоємності передбачає відношення відповідно витрат на оплату праці та вартості палива та енергії до суми доходу від всієї діяльності (доходу всього) [5].

      Таким чином, на експлуатаційному етапі життєвого циклу проекту розрахунок запропонованих показників слід здійснювати за формулами (2.1), (2.2), (2.3), (2.4), (2.5), (2.6).

                                                                                (2.1)

 

                                                         (2.2)

 
 

                                                                               (2.3)

 
 

 

                                               (2.4)

 
 

                                                 (2.5)

 
 

                                                (2.6)

 
 

де   Р_{п –} рентабельність послуг;

П_рп – прибуток від реалізації продукції;

С_рп  - собівартість реалізованої продукції;

Е_упр -ефективність управління;

П_зд  - прибуток від звичайної діяльності;

В_адмін  - адміністративні витрати;

Е_зб - коефіцієнт оцінки ефективності збуту;

В_зб – витрати на збут;

М_є – матеріалоємність;

В_м  - матеріальні витрати;

Д_рп - доход від реалізації продукції;

Т_є -  трудоємність;

В_оп - витрати на оплату праці;

Д – доход від всієї діяльності;

Е_є - енергоємність;

В_пе - витрати на паливо та електроенергію.

    Приведемо порядок розрахунку ефективності інвестиційного проекту ВАТ “Укртелеком” на прикладі проекту розширення ємності АТС-52 в м.Дніпродзержинськ (Додаток З 2.3), використовуючи прогнозні величини основних техніко-економічних показників (табл.. 2.3) та спрогнозовані працівниками Дніпропетровської дирекції ВАТ “Укртелеком” розміри річних

 

доходів та витрат при реалізації проекту (Додаток  И 2.3 та Додаток Й 2.3).

    При дисконтуванні грошових потоків  приймемо, що інвестиційні витрати  здійснюються на початку року, а експлуатаційні витрати та одержані доходи враховуються в кінці звітного періоду, ставку дисконтування на момент оформлення проекту прийнято 0,15.

    Таблиця 2.3

    Основні техніко-економічні показники проекту  розширення ємності  АТС-52 (м.Дніпродзержинськ)

 

     Як свідчать  результати  розрахунків ( Додаток З 2.3 ),  чиста поточна

 

вартість  є доцільною величиною (NPV>0), індекс доходності інвестицій перевищує одиницю (РІ>1), внутрішня норма прибутку перевищує прийнятий коефіцієнт дисконтування (ІRR>r), термін окупності проекту за прогнозом та дисконтований термін окупності менші за період реалізації проекту. Всі ці умови свідчать про прибутковість даного проекту та доцільність вкладання коштів для його реалізації.

     За даними про здійснення виробничо-господарської діяльності ВАТ “Укртелеком” в 2009 році [17] обчислено запропоновані для розрахунку на експлуатаційному етапі життєвого циклу проекту показники (Додаток К 2.3). Вихідні дані для розрахунку запропонованих показників представлені в Додатку Л 2.3 .

     Пропонується розраховані показники порівняти з їхніми нормативними значеннями. На основі результату цього порівняльного аналізу слід застосовувати певний варіант преміювання або депреміювання стосовно конкретної регіональної дирекції. Таким чином нормативні значення запропонованих показників є, з одного боку, основою системи мотивації працівників Укртелекому для підвищення ефективності діяльності, а з другого - орієнтиром для працівників того рівня, на досягнення якого слід спрямовувати результати діяльності.

     Нормативну систему показників можна впровадити в три етапи, при цьому перехід до наступного етапу бажано б здійснювати якомога швидше.

     I етап. За фактичними результатами діяльності регіональних дирекцій можна обчислити середнє значення конкретного показника в межах всіх регіональних дирекцій ВАТ “Укртелеком”. Розраховані середні значення показників в наступному році виступатимуть нормативними значеннями.

     II етап. За фактичними результатами діяльності регіональних дирекцій необхідно винайти функціональну залежність конкретного показника від найбільш впливового фактора. Для певного спрощення та скорочення тривалості робіт на цьому етапі пропонується при визначенні функціональної залежності обмежитися одним впливовим фактором.

     Рентабельність послуг та матеріалоємність пов’язані лише з наданням

послуг зв’язку. Тому на величину цих показників найбільш впливає плановий річний розмір доходів від реалізації продукції, який затверджується Генеральною дирекцією ВАТ “Укртелеком” для кожної регіональної дирекції при затвердженні її бізнес-плану на наступний рік.