Маркетинговые стратегии

     Функции планирования включают: разработку перспективных  и оперативных планов продаж; анализ и оценку конъюнктуры рынка; формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей; выбор каналов  распределения и товародвижения; планирование рекламных кампаний и  разработку мер по стимулированию сбыта; составление смет-затрат по сбыту  и их оптимизацию.

     Среди функций организации сбыта необходимо выделить; организацию складского и  тарного хозяйства для готовой  продукции; организацию продаж и  доставку продукции потребителям; организацию  предпродажного и послепродажного  обслуживания потребителей; организацию  каналов товародвижения и распределительных  сетей; организацию проведения рекламных  кампаний и мероприятии по стимулированию сбыта; организацию подготовки торгового  персонала и управление деятельностью  торговых представительств; организацию  взаимодействия всех подразделений  предприятия для достижения целей  сбыта.

     К функциям сбытового контроля и регулирования  относят: оценку результатов сбытовой деятельности; контроль выполнения планов сбыта; оперативное регулирование  сбытовой деятельности предприятия  с учётом влияния внешних и  внутренних помех; оценку и стимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский и оперативный  учет сбытовой деятельности.

     Таким образом, сбытовые функции предприятия  весьма разнообразны. Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяется следующими факторами:

     - номенклатура и масштабы производства;

     - количество и география потребителей;

     - численность и интенсивность  каналов распределения;

     - характер и формы организации  каналов товародвижения;

     - имидж товаропроизводителя и  его торговой сети и т. д.

     Достижение  желаемых результатов сбытовой деятельности требует не только их четкого описания, но и осознанной ориентации предприятия  на их достижение. Иначе говоря, сбытовая ориентация предприятия предполагает определенным образом организованную работу всех его подразделений и  служб.[5].

     Стратегический  менеджмент, направленный на достижение конкретного конечного результата в будущих периодах посредством  принятия управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. Все решения в области стратегического управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним «компонентам» относятся: экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные и юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос на товары и др.

     К внутренним «компонентам» обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность предприятия, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед подразделением, осуществляющим сбытовую деятельность; неформальные политические и социальные связи  в организации; взаимоотношения  отдела сбыта с другими функциональными  подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, кадры); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования, стратегия  рыночного продвижения товара, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама) и др. [6].

     Стратегическое  управление сбытом в системе общего менеджмента предприятия представляет собой элемент комплексного воздействия  на производство, каналы распределения  и на потребителя (клиента), путем  стратегического планирования, мотивации, контроля.

     Стратегическое  управление сбытовой деятельностью  предприятия можно рассматривать  с двух точек зрения: социально-экономической  и организационно-технической. Соответственно, ряд специалистов по-разному определяет объекты и субъекты управления сбытом. С социально-экономической точки  зрения объектом управления сбытом может  быть управляющий по сбыту, субъектом - агенты по сбыту. С организационно-технической  точки зрения в качестве объекта  можно выделить собственно товародвижение, а в роли субъекта - торгового  агента.

     На  большинстве крупных и средних  предприятий стратегическое управление сбытовой деятельностью осуществляется специалистами отделов сбыта, функции  которых могут различаться, и  часто определяются сложившимися на предприятии производственными  отношениями.

     Деятельность  сбытового аппарата может быть организована следующими способами: по территории, по продукту, по группам покупателей.

     Наиболее  простой и распространенной формой, если продукция предприятия диверсифицирована  и сбыт осуществляется на нескольких рынках, является организация управления сбытом по территории (региону). В данном случае подразделение сбыта может  быть организованно по дивизионному принципу, предполагающему самостоятельную  организацию сбыта по каждому  каналу. При этом управляющий по сбыту должен реализовать в своем регионе весь ассортимент продукции предприятия, т. е. выполнить полный комплекс сбытовых функций. Это позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе [8].

     Данную  форму организации сбыта как  наиболее экономичную использует большая  часть мелких предприятий, особенно при незначительном ассортименте продукции. Крупные предприятия эту модель в чистом виде не применяют, хотя часто  включают в состав других форм организации  управления сбытом. К достоинствам указанной формы следует отнести  простоту работ по координации, тесную связь между клиентами, небольшие  затраты времени на поездки, связанные  с решением сбытовых проблем. С другой стороны, возрастают издержки сбыта (увеличивается  число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т. д.). [9].

     Противоположна, рассмотренной форме организации  управления сбытом, ориентация на виды продукции. При такой организации  отдельные продавцы отвечают за сбыт одного, редко нескольких видов продукции  без определения конкретных регионов сбыта. Для разных видов продукции  внутри отдела сбыта создаются специальные  подразделения. Главное преимущество данной формы состоит в возможности  специализации этих отделов по различным  критериям – технические особенности  продукции, перспективы сбыта, методы продажи отдельных видов продукции. Кроме того, повышается эффективность  координации производства и сбыта  продукции. Такая форма используется, как правило, предприятиями с  широким и сложным ассортиментом  продукции и услуг. Недостаток ее в том, что продавцы, действующие  в одном регионе, часто обращаются к одним и тем же клиентам.[10].

     Преимущество  такой формы организации сбыта  состоит еще и в том, что, работая  с определенными потребителями, сотрудники хорошо знают желания  покупателей и могут способствовать освоению и развитию новой продукции, разработке перспективных для фирмы  программ и проектов, что особенно важно при сильной конкуренции. Однако очевидны и недостатки данного  варианта: плохая координация между  отдельными регионами, а также высокие  сбытовые издержки. Поэтому организация  сбыта с ориентацией на группы покупателей обычно применяется  в отношении крупных клиентов. 
 
 

1.2 Организация стратегического  управления сбытовой  деятельности на  предприятии

     На  сегодняшний день статус и роль сбытового  аппарата фирмы значительно повышаются, так как больше внимания уделяется  потребностям рынка; за счет интеграции функций маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная  увязка сбыта с исследованиями рынка, планированием ассортимента продукции, инструментарием коммуни-кативного  микса (например, рекламы); меняется характер работы по сбыту продукции, на первый план выдвигаются потребности и  удовлетворенность покупателей, а  не производителя товара; производитель  становится активным участником сбыта  продукции благодаря широкому взаимодействию с работниками торговых организаций, включается в переподготовку персонала  отдела сбыта. С другой стороны, работники  отдела сбыта благодаря тесному  взаимодействию с другими подразделениями  маркетинговой службы имеют доступ к более обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что  повышает эффективность коммерческих коммуникаций в бизнес-сети.

     Повышение роли сбыта в деятельности фирмы  вызывает необходимость некоторой  реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе  организации и управления его  деятельностью. Интеграция службы сбыта  в службу маркетинга может сопровождаться передачей этой службе отдельных  функций (реклама, изучение рынка, анализ цен, разработка новых товаров, кредитная  политика), так как ответственность  за эти вопросы передается другим подразделениям службы маркетинга.

     В этой связи функции руководителей  отдела сбыта несколько ограничиваются в оперативном отношении. Их деятельность сосредотачивается в рамках своего отдела, они занимаются администрированием, формированием и контролем планов реализации товаров, оказанием услуг  клиентам, заключением договоров  на поставку товаров, работой с персоналом по обучению и оплатой труда торгового  персонала [11, с. 98]. В то же время наряду с уменьшением оперативных обязанностей повышается ответственность и расширяются  стратегические обязанности по организации, планированию и контроллингу деятельности службы сбыта. Это вопросы стратегического  планирования, контроля организационной  дисциплины и качества деятельности персонала службы сбыта. Особенности  трудового процесса болей части  работников службы сбыта, например, торговых представителей, коммивояжеров, комиссионеров, требуют соблюдения на высоком уровне самодисциплины и самоконтроля, поскольку  эта категория работников действует, как правило, вне фирмы, самостоятельно по индивидуальным графикам. Организационная дисциплина в таких условиях должна строиться на основе следующих принципов:

• возложенность полномочий – усложнение трудовых технологий, развитие специализации требует передачи определенных функций и работ подчиненным; с передачей полномочий должны передаваться и необходимые права;
• классификация работ – группировка работ в рамках передаваемых обязанностей; лица, занимающие одинаковые по названию должности, могут выполнять совершенно различную работу и иметь разный круг обязанностей;
• иерархическая ограниченность возможности контроля за деятельностью подчиненных требует обоснования для (и от) каждого руководителя численности подчиненных. Чем выше уровень иерархии управления (координации и контроля) тем меньшим, как правило, числом подчиненных и работ должен заниматься менеджер-руководитель;
• учет различий между оперативной и консультативной, разъяснительной деятельностью линейного или оперативного руководителя означает, что каждый руководитель в структуре отдела сбыта должен консультировать или давать указания в рамках своей сферы деятельности и компетентности, не подменяя другого руководителя и не давая распоряжений через голову вышестоящего руководителя [32, с. 122].

     Организация сбыта, представленная на рисунке 1.3, предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих  взаимосвязанный комплекс работ  в процессе обеспечения перемещения  товара от производителя к конечному  потребителю. Она требует также  определения функций и установления служебных взаимоотношений между  работниками внутри сбытовой сети и  за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта. 

     Рисунок 1.3 – Основные функции организации  в системе сбыта

     Кроме того, организация сбыта охватывает деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в службе сбыта, оценке качества и  результатов работы подчиненных, а также мероприятия по материальному и моральному стимулированию персонала.

     Организация сбыта тесно связана с планированием, упорядочением всех работ во времен и в пространстве и с распределением их между сотрудниками отдела сбыта [24, с. 67].

     Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной  и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объектов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов  распределения товаров; организация  торговых коммуникаций; планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала  службы сбыта; составление и осуществление  плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими подразделениями  фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и т.д. Координация деятельности службы сбыта, связей с внутренними подразделениями  фирмы и внешними субъектами окружающей среды проводится с целью поддержания  эффективного поведения системы  сбыта и обеспечения поставки необходимой потребителю продукции  в нужное время, в требуемый район, в надлежащем количестве и установленного качества. Основным средством и инструментом координации является организационная  форма, структура службы сбыта, которая  отражает размер фирмы, тип и ассортимент  товаров, количество и местоположение покупателей, каналы распределения, методы торговли, права и ответственность  от вышестоящего к нижестоящему уровню. В зависимости от сочетания этих факторов фирмы могут использовать следующие формы организации  службы сбыта: функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную. Функциональная организация службы сбыта, представленная на рисунке 1.4, используется малыми и средними фирмами, имеющими однородную номенклатуру товаров. Коммерческий директор координирует итоговые операции на национальном и внешних рынках, рекламу и стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на национальном рынке организует работу сбыта с  помощью трех управляющих по сбыту, осуществляет контроль за складированием, транспортировкой и доставкой товара через заведующего отделом распределения. Недостатком этой формы организации  является то, что могут потребоваться  значительные средства на ее адаптацию  в случае расширения номенклатуры продукции  и появления возможности реализации товара на различных рынках.