Маркетинговые стратегии

     Стимулирование  сбыта по отношению к собственному торговому персоналу преследует цель увеличить объем сбыта в  подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между  продавцами и т.д. [23, стр. 189].

     Основными средствами этого направления стимулирования сбыта являются:

1. Премии лучшим торговым работникам;
2. Предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;
3. Организация развлекательных поездок для передовиков за счет фирмы;
4. Конкурсы продавцов с награждением победителей;
5. Расширение участия передовиков в прибылях фирмы;
6. Проведение конференций продавцов;
7. Всевозможные моральные поощрения являются эффективным средством стимулирования сотрудников даже в развитых странах (например, в Японии). Среди наиболее распространенных моральных стимулов – присвоение почетных званий, вручение вымпелов, получение права ношения престижной рабочей формы, поздравление руководителями фирмы по праздникам в дни личных торжеств и т.п.

1.3 Основные этапы  разработки и реализации  стратегии сбыта

Как уже  отмечалось, инструментов стратегического  анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может  понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для  разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью - его  конечным результатом становятся проекты  решений, в данном случае - стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим  образом: выбрать  несколько (чем  меньше, тем лучше) методик стратегического  анализа и начать их применять  на практике, причем делать это регулярно. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и  пришли к выводу, что его нужно  еще расширить и углубить - на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления - формулированием стратегии.

Рис. 1.1. Основные этапы разработки стратегического  плана 

     На  нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы  разработки стратегического плана  определяются в соответствии с его  форматом. В качестве формата стратегического  плана можно выбрать следующий:

     - миссия компании;

     - стратегическая концепция развития;

     - цели;

     - стратегия; 

     - стратегические задачи;

     - описание стратегических задач. 

     В качестве приложения к стратегическому  плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

     Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Инновационная  стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии  в том, что ею не может воспользоваться  ни один конкурент.

     Новизна стратегии, в чём во многом и проявляется  сущность творчества, охватывает все  основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в  первую очередь задается через совершенно новый продукт и/или решение  воспринимаемое рынком как новое, и  создаёт новый потребительский  запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен трансформировать потребительское восприятие фирмы, продукта или решения, сформировать спрос. Неудивительно, что рыночные цели, ассоциируемые с инновационной  стратегий, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы  или разновидности ценности для  потребителей. И действительно, инновационная  стратегия компании во многом задаётся "стратегическими намерением" или "стратегической перспективной", нацеленными на создание и использование  ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть  или не решились найти к привычной  вещи иной подход.

     Любая команда руководителей, разрабатывающая  инновационную стратегию и последующую  её реализацию, неизбежно сталкивается с серьёзными проблемами своего рынка  и собственной организации. Приведенные  ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной  стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или  отраслевого сегмента.

     - Создать продукт или решение,  радикально отличающееся от существующих  на рынке.

     - Продукт или решение должно  иметь существенно более высокую  функциональность. Пользователи продукта  или решения должны получить  от него значительно большую  ценность в отличие от того, что есть сейчас.

     - Продукт или решение должно  стать основой для постоянного  совершенства и применения инноваций.  В противном случае стратегия  будет "одноразовой".

     - Продукт или решение должно  быть привлекательно для широкого  круга потребителей, т.е. изначально  должна предусматриваться возможность  адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования,  а также возможность изменений  по запросам отдельных заказчиков.

     Несмотря  на эти трудности рыночного и  организационного характера, многим удалось  создать инновационные стратегии  и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют  вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт  или решение. Теперь и давно существующие корпоративные структуры также  создают и реализуют инновационные  стратегии. В Японии и Швеции многим компаниям, созданным еще 500 лет назад, удалось выжить только потому, что  из века в век они постоянно  изобретают все новые и новые  стратегии.

     Инновационная стратегия необходима, если организация  надеется выбиться из общего ряда и  занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую  новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная  стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего ещё не было. Но при этом организация получает возможность  достичь высоких результатов  как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

     Инновационная стратегия требует, чтобы организация  сначала всесторонне проанализировала ситуацию, просчитала перспективы а  затем действовала - занималась тем, что фундаментально отличается от делавшегося  раньше. Учитывая высокий риск неудачи  как минимум совершение ошибки при  освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются  обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обосновано утверждать: большинство новых участников рынка  используют разновидности стратегии  конкурентов, они разрабатывают  по - настоящему инновационные предложения.

     И этому способствует несколько факторов. Во-первых, расширить или изменить существующею стратегию гораздо  легче на интеллектуальном и организационном  уровнях. Когда степень изменений  минимальна, не нужно создавать совершенно новый продукт либо решение или  находить новые способы доставки ценности потребителям.

     Во-вторых, если стратегия успешная с точки  зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии  максимально долго".

     В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием  существующей стратегии, значительно  меньше, по крайней мере в краткосрочном  плане.

     Все стратегии обновления имеют общие  характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Изменение в целях может быть резким и существенным: например можно перейти на позиции лидера, т.е. вывести на рынок новые продукты или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции.

     Любая организация, занимающаяся обновлением  стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

     - В чём предлагаемые продукт  или решение будут отличаться  от существующих продуктов или  решений либо от тех, которые  планируют предложить на рынке другие структуры.

     - Какова сущность и масштабы  возможностей, которые появятся  в результате использования этого  продукта или решения.

     - Каким способом продукт или  решение создают ценность для  различных категорий потребителей?

     - Как можно увеличить планируемую  потребительскую ценность и защитить  ее с учетом текущих или  возникающих стратегий конкурентов  (как нынешних, так и потенциальных)?

     Стратегия обновления предлагает новые возможности  ведения бизнеса, связанные с  продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми они  уже хорошо знакомы.

     Стратегия постепенного совершенствования, как  правило, используется, когда организация  не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или  стратегию обновления. Этот вариант  предполагает постепенные небольшие  изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения  к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремиться достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать  так: выполнение в основном прежних  операций, но в больших объемах  и с незначительными изменениями  используемых процессов.

     Компании  часто прибегают к стратегии  постепенного совершенствования, когда  выпускают продукты или предлагают решения, пользующиеся успехом. Они имеют определенную рыночную долю, маржа, как правило, со временем возрастает, причем соперники даже не могут серьезно конкурировать на отдельных сегментах продукции или рынка. Есть правило: "Если что-то не ломается, то и не пытайтесь этого чинить". Редкая организация не будет ему следовать. Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования - наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные и всем довольные компании, нежащиеся на огороженных пастбищах", как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".

     Удобнее и легче использовать стратегию  постепенного совершенствования, когда  конкурентный контекст или сегмент  отрасли в течение какого-то периода  времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские  запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки сбыта - все  те же.

     Стратегия постепенного совершенствования позволяет  компании довольно долго получать значительные финансовые поступления. Иными словами, такие компании получают стабильную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих  потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

     Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, (расширенное  предложение продукции, быстрое  старение информации, растущая взаимозависимость  участников рынка, рост профессионализма), в конечном счёте делают стратегию  постепенного совершенствования всё  менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся  занять положение лидера на рынке  или хотя бы добиться значительного  прироста рыночной доли. Когда новые  участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют  свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание  под сомнение.