Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

Глава II. Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

2.3. Влияние корпоративной  культуры на эффективность компании

В отечественной экономической  литературе последних десятилетий  вряд ли можно найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему  посвящено множество научных  трудов и исследований. Даны общие  и множество частных трактовок  этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные  методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.

Дискуссии в этом направлении  не прекратились и с началом кардинальных экономических преобразований, когда  на первый план были выдвинуты иные, казалось бы, более актуальные вопросы.

В общем представлении эффективность (в переводе с латинского — действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.

Эффективность выступает  как индикатор развития, она же — его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного  вида предпринимательской деятельности и их совокупности, определяются меры, способствующие процессу развития, и  отсекаются те из них, что ведут к  регрессу.

Эффективность в этом смысле всегда связана с практикой. Она  становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность — качественная категория. Связанная с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные  процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические  подходы.

Столь широкая трактовка  эффективности не противоречит узконаправленному  ее пониманию. Широко известные показатели эффективности производства — его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т. д.[89] Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой — о сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для оценки степени влияния  корпоративной культуры на эффективность  экономической деятельности компаний рассмотрим взаимоотношения между  двумя важнейшими экономическими категориями  — эффект и эффективность.

Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность  отражают рост и развитие экономического объекта, то есть его способность  к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным  качественным изменениям, дополняющим  количественные и связанным, как  правило, со структурной динамикой  объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь  этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными  изменениями, так как именно с  их помощью чаще всего достигается  желаемый результат, тогда как экономический  рост может быть вызван увеличением  ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных  факторов.

Вместе с тем между  категориями «эффект» и «эффективность»  наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, то есть  того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные и использовать как ориентир при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие  от эффекта, учитывает не только результат  деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает  условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения  результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения — стремление к  максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят  к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.

С формальных позиций нет  противоречий между использованием того или другого метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно заметить существенные различия. Эти отличия проявляются  в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной  культуры, как любая проблемно-ориентированная  модель, всегда обращена в сторону  определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его  достигнуть. Ее конечная цель — достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей  затрат к результату, можно столкнуться  с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его  достижение на том же уровне будут  снижены. Это обстоятельство может  рассматриваться как следствие  качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной  культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение  эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста.

Такое изменение организации, в принципе, соответствует прогрессивным  тенденциям, но признать его полностью  исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная  ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.

В настоящее время интерес  к изучению взаимоотношений между  корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния  организационной культуры на эффективность  компании. Многоаспектность анализа  обусловлена применением методов  количественного и качественного  социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной  культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 — Модель Сате, описывающая влияние корпоративной  культуры на эффективность компании

Авторы известного бестселлера  «В поисках успешного управления»  Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 2.9)

Рисунок 2.9 — Модель связи  культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)

В общем виде связь между  корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога  Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели — AGIL:

-  адаптация;

-  достижение целей;

-  интеграция;

-  легитимность.

Согласно данной модели для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать  свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями  и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния  определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она  проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной  объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется  и в том, что она «переходит»  в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной  культуры.

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как  некоторого состояния, к которому стремится  тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При  этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно  поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому  механизму деятельности, пока нет  цели — нет деятельности, появляется цель — может появиться и деятельность.

Цель характеризуется  предварительной продуманностью. В  конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении  человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой  будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий — выстраивается  схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или  не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает  с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое  совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и  цели особенно важно с позиции  выбора наиболее успешных решений. Такое  совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют  «стандартам рациональности», а  анализ ситуации достаточно полный и  обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная  деятельность», «деятельность, соответствующая  принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при  определенных условиях осуществления  деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты  и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 2.10)[90].

Рисунок 2.10 — Модель конкурирующих  ценностей организационной эффективности  по Квину-Рорбаху

Данная модель описывает  ценности культуры организации в  связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности  и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение  конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью  «шкалированных» вопросников, поэтому  модель может использоваться как  эффективный инструмент организационной  диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности  организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в  той степени, в которой они  присутствуют в деятельности организации[91].

Эффективность производственно-хозяйственной  деятельности компании можно оценивать  на основе следующих параметров: общая  результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта[92].

Различные параметры организационной  культуры по-разному влияют на параметры  эффективности (рис. 2.11):

Рисунок 2.11 — Модель организационной  культуры компании

-  миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

-  вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

-  адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

Результаты корреляции между  параметрами организационной культуры и эффективности представлены в  таблице 2.1.

В начале XXI в. специалистами, занимающимися исследованием организационной культуры, было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.

Таблица 2.1 — Корреляция между параметрами организационной  культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний.

Параметры организационной  культуры управления	Общая результативность	Доля рынка	Рост продаж	Прибыльность	Удовлетворенность сотрудников	Качество продукта	Развитие
Вовлеченность	0,442	0,332	0,384	0,366	0,460	0,424	0,330
Командная ориентация	0,442	0,281	0,347	0,341	0,439	0,413	0,298
Развитие способностей	0,378	0,329	0,334	0,338	0,352	0,339	0,319
Передача полномочий	0,349	0,254	0,320	0,272	0,410	0,354	0,237
Согласованность	0,306	0,218	0,252	0,275	0,230	0,265	0.116
Ключевые ценности	0,299	0,299	0,220	0,253	0,212	0.238	0,110
Согласие	0,236	0,169	0,241	0,198	0,158	0,205	0,067
Координация и интеграция	0,288	0,200	0,221	0,290	0,249	0,273	0,133
Адаптивность	0,458	0,296	0,274	0,453	0,331	0,305	0,358
Организационное обучение	0,439	0,296	0.239	0,393	0,277	0,263	0,328
Ориентация на клиента	0,387	0,160	0,243	0,401	0,291	0,240	0,307
Создание изменений	0,349	0,324	0,215	0,362	0,275	0,281	0,281
Миссия	0,202	0,301	0.454	0,260	0,383	0,370	0,269
Видение	0,074	0,097	0,330	0,127	0,183	0,192	0,126
Цели	0,190	0,304	0,311	0,194	0,339	0,331	0,233
Стратегия	0,257	0.380	0,475	0.335	0,451	0,414	0.326