Влияние внешней среды на процесс управления

Для простоты и  удобства анализа все факторы  принято совместно рассматривать  в виде четырехпольной таблицы (табл.1.1)

 

 

 

 

Таблица 1.1- PEST-анализ [4, c.35]

Политика		Р	Экономика		Е
1			1
2			2
3			3
….			….
Социум		S	Технология		T
1			1
2			2
3			3
….			….

 

Политическая  составляющая внешней среды оказывает  мощное воздействие на все стороны  жизнедеятельности организации  и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических  изменений на организацию проявляется  в ее стремлении опередить конкурентов  за счет своевременного использования  результатов НИОКР.

Все четыре указанных  фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые  возможности для организации, а  может нести новую угрозу.

Наряду с  методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления  профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1.2) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

 

1.2 Таблица профиля среды [2, c.71]

Факторы среды	Важность для  отрасли А	Влияние на организацию  В	Направленность  влияния С	Степень важности, D=A-B-C
1
2
3

 

Далее все три  экспертных оценки перемножаются и  получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для  организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более  важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.[2, c.71]

Анализ отрасли  можно провести с помощью методики пяти сил Портера (табл. 1.3)

 

 

Таблица 1. 3 Модель Портера [4, c.69]

 

Опасность появления новых фирм	Выс.	Низ.	Рыночная  власть производителей	Выс.	Низ.
Экономия на маштабе			Концентрация  относительно отрасли клиентов
Дифференцирование продуктов			Доступность продуктов  заменителей
Потребность в  капитале			Важность клиента для производителя
Стоимость переоринтации			Диференциация продуктов производителя
Контроль каналов  распределения			Стоимость переоринтации  клиента
Собственные знания			Опаснность  прямого объединения производителями
Доступ к  материалам
Доступ к  государственным субсидиям			Интенсивность конкуренции	Выс.	Низ.
			Количество  конкурентов
Рыночная  власть клиентов	Выс.	Низ.	Темп роста  отрасли
Ориентация  клиента на соответствующего производителя			Неизменные  затраты
Объем производства			Затраты на складирование
Диференциация поставляемых продуктов			Диференциация продукта
Опаснность  обратного объединения клиентами			Стоимость переоринтации
Знание клиентов о структуре затрат производителей			Барьер для  выхода
Величина дохода клиентов			Стратегическое  участие
Экономия затрат на поставляемых продуктах
Важность вклада производителей в качество конечного  продукта покупателя			Опасность продуктов заменителей	Выс.	Низ.
Доля общих  затра клиента на продукцию производителя			Вероятность появления  заменителя
			Темпы увеличения эффективности цен по отношению  к заменителям

 

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут  уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

• Доминирование нескольких поставщиков.
• Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
• Недоступность товаров-заменителей.
• Относительная незначимость производителя для поставщиков.
• Важность продуктов поставщиков для производителя.
• Высокая дифференциация поставщиков.
• Высокие издержки производителя по смене поставщика.
• Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

• Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
• Большие объемы покупок.
• Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
• Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
• Открытость информации о составе затрат производителя.
• Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления  товаров-заменителей

Угроза появления  товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. [3, с.68-71]

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 
Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

• информированность;
• объем закупок;
• степень зависимости продавца и покупателя;
• наличие замещаемых продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность к цене.

При оценке поставщиков  рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. 
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализации поставщика;
• стоимость привлечения других клиентов;
• степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа  конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.

Важнейшим этапом при оценке поведения фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный  стратегический анализ с помощью  составления матрицы SWOT (табл. 1.4.)

 

 

 

Таблица 1.4 Матрица SWOT-анализа [17, c.35]

Внешние                             факторы Внутренние Факторы		Возможности (opportunities)			Угрозы (Threats)
		O1	O2	O3	T1	T2	T3
Сильные стороны (Strengths)	S1
	S2
	S3
Слабые стороны (Weaknesses)	W1
	W2
	W3

 

SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. [17. с. 75]

Таким образом, внешняя среда подразделяется на макросреду и микросреду. Методы анализа для каждой различны. 

 Анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для анализа этого влияния факторов среды используют следующие методы: PEST-анализ, SWOT-анализ, метод составления профиля среды, модель Портера и др. Каждый из них, позволяет оценить макросреды компании с определенной стороны. Для комплексного анализа необходимо использовать их в совокупности.

 

 

 

2.Влияние  внешней среды на процесс управления

2.1 Процесс управления  предприятием и стратегическое планирование