Внутрикорпоративный PR

 

В настоящее  время не существует общего подхода  к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс.

В целом, в зависимости  от места применения, выделяются три  группы нововведений⁷:

1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические  - новые способы (технологии) производства  старых или новых продуктов.

3. Управленческие - новые методы работы, используемые  аппаратом управления.

В данной работе нас больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации". При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

В связи с  этим целесообразным представляется выделение  особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.

Потребность в  нововведении может быть осознана как  под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка  инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью  механизмов контроля, определяется, в  какой степени планируемые изменения  помогают поправить неудовлетворенное  положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым  можно проанализировать сложность  внедрения инновации: разница между  новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно⁸:

• Задержка во времени необходимых организационных перестроек;
• Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
• Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами  проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются⁹:

1. Противоречивость  целей, мотивов деятельности, интересов  участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических  барьеров на пути внедрения  управленческих нововведений.

2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3. Неудовлетворительная  работа разработчиков нововведения  и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении  нововведения в значительной степени  зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают  новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие  источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную  систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и  его отношение к ней. Поэтому  задача специалиста по внутрикорпоративному PR при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Регламентация внутрикорпоративного PR

 

Специфика внутрикорпоративной  системы publicrelations предполагает не только достижение максимально возможной  адаптации задач коммуникатора  к интересам целевой аудитории, но и активную мотивацию обеих  сторон для решения общих задач инновационного развития бизнеса. Эта задача решаема только при условии использования комплексных методов проектирования PR-акции.

Моделируя внутрикорпоративную  систему publicrelations необходимо определить ее базовые функции, связанные со всем спектром отношений между менеджментом и персоналом, а также взаимоотношениями различных групп, входящих в корпоративное сообщество. Это следующие функции¹⁰:

1)    мониторинг (изучение внутренней и внешней  среды организации, актуальной  ситуации управления);

2)    информирование (формирование, структурирование и  сохранение коммуникационных сетей,  сбор, преобразование и направление  в коммуникативные сети необходимой  для управления информации);

3)    мотивация  (рациональное воздействие на  совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность деятельности субъекта и объекта управления);

4)    руководство  (принятие ответственности за  предлагаемые решения и их  последствия на основе нормативных  актов либо внутриорганизационных соглашений);

5)    обучение (передача необходимых знаний, навыков  и умений персоналу организации);

6)    развитие (целесообразное изменение психологических  переменных, ценностной ориентации, поведенческих моделей личности  и групп, входящих в корпоративное сообщество).

Каждая из этих функций и их разнообразные сочетания  могут стать основой для проектирования отдельных PR-акций и комплексных  программ PR-воздействия. Но их эффективная  реализация возможно только при условии  системного подхода использование технологий publicrelations рассматривается в широком контексте корпоративной культуры и связанной с нею корпоративной стратегии развития. С этой точки зрения функциональный принцип проектирования должен быть дополнен структурным.

Пространство  проектирования внутрикорпоративной системы publicrelations включает в себя следующие структурные элементы¹¹:

1)    Задачи  корпорации (основные направления  и показатели деятельности корпорации, определяющие ее производственную  спецификацию, сферу «внутренней»  и «внешней» ответственности);

2)    Стратегия  корпорации (программное планирование  инновационного развития, включая  позиционирование корпоративной  деятельности во внешней и  внутренней среде, ее масштабирование  в тесной связи с социальной  динамикой развития «человеческого капитала);

3)    Ценности  корпорации (фундаментальные идеи, принципы и нормы, которые призваны  вырабатывать и отражать коллективное  сознание корпорации-сообщества, формировать  общественное мнение в рамках  корпоративного пространства, легитимировать определенные образцы отношения к объектам корпоративного интереса).

Сочетание задач, стратегии и ценностей образуют целостную корпоративную идеологию, которая средством интеграции (консолидации) людей-работников в жизнедеятельность  корпорации-сообщества, придания им смысла деятельности и вызывает мобилизационный, регулятивный социальные эффекты управления организацией. Принципы и нормы корпоративной идеологии раскрывают социальную значимость производственных функций корпорации и позволяют адаптировать личностные потребности персонала к общей системе взаимодействий. Поэтому при самых динамичных инновационных переменах корпоративная идеология остается символом стабильности и единства корпоративной стратегии. Руководитель маркетинга корпорации «IBM» Бак Роджерс отмечал по этому поводу:  «В бизнесе все, что касается работы организации, подвержено изменениям… Единственная «священная корова» организации – ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы – ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени»¹².

Итак, корпоративная  идеология – это система корпоративных идей, ценностей, установок и убеждений, функционирующая в организационно-управленческой сфере. Последнее уточнение принципиально важно. Становление корпоративной идеологии в тесной связи с другими компонентами системы менеджмента не только придает ей более цельный характер

Очевидно, что  корпоративная идеология функциональна  в системе управления только тогда, когда опирается на легитимную миссию, осознанные персоналом ценности и нормы  и его участие в коррекции  целей организации «снизу». Чтобы привлечь к разработке целей работников всех уровней, полномочия делегируются до низового уровня внутренней структуры. Тем самым упрочиваются вертикальные и горизонтальные связи, формируются каналы достижения взаимопонимания руководства, администрации и работников, повышается ответственность всех за выполнение поставленных целей. Иными словами срабатывает принцип «все в лодке гребут в одну сторону». При этом самоидентификация работников с ценностями и целями корпорации-сообщества не должна вытеснить принципы профессиональной субординации и специализации, а, главное, не может подменить общесоциальную самоидентификацию человека (проявления «трудоголизма» и нарочитого корпоративного «псевдо-патриотизма» не только действуют разрушающе на личность, но и вредны с точки зрения интересов корпорации – чрезмерная зависимость человека от производственной среды нарушает естественный баланс потребностей и, в конечном счете, резко уменьшает творческий, креативный потенциал такого работника, провоцирует в нем нетерпимость и конфликтность).

Для эффективной  реализации потенциала корпоративной  идеологии необходимо целевое моделирование PR-акций, имеющих конкретные задачи, адресность и планируемые результаты. Мероприятия, направленные на абстрактное  «повышение трудовой дисциплины», «усиление корпоративного духа», «создание атмосферы доверия» и т.п., не могут достичь требуемого эффекта. Базовым должен стать принцип проблемно-целевого моделирования, который воплощается в виде анализа основных болевых точек и актуальных проблем организации; поиска нестандартных способов и путей их решения; определения количества и качества необходимых ресурсов; вовлечения в процесс реализации проекта всех заинтересованных и необходимых субъектов; стимулирования нормативной активности аудитории проекта.

Итак, проблемно-целевая  ориентация PR-акций предполагает:

• выстраивание содержания проекта в соответствии с актуальными проблемами, носителями которых являются инициатор проекта и его предполагаемая аудитория;
• формирование стратегии поиска субъектов, заинтересованных в разрешении тех или иных проблем либо в поддержке проекта;
• не только учет, но и актуализацию личных проблем людей, ориентация на единство рационального и эмоционального в поведении человека.

Методологической  основой проблемно-целевой ориентации PR-акций выступает принцип критического порога модификации систем. В основе этого принципа лежит синергетическая идея, определяющая возможности и пределы вмешательства а функционирование любых социальных систем: всякая сложноорганизованная система потенциально содержит в себе некое множество путей развития, отвечающих ее природе. Следовательно, вмешательство в систему ограничивается возможным спектром ее развития – сложноорганизованным системам нельзя навязать пути развития, не вытекающие из внутренней логики самой системы. Необходимо понять тенденции и механизмы саморазвития системы и способствовать их раскрытию. При этом неопределенность, относительная конфликтность также выступают элементом самоорганизации и самодостраивания структуры системы, обеспечивая один из полюсов баланса сохранения и изменения. Вывод системы из противоречий –  реальных или осознано смоделированных, – можно ускорить путем резонансного возбуждения определенных образцов поведения. Реализация данного принципа позволит минимизировать возможности некомпетентного вмешательства и выстраивать модель проблемной ситуации, в максимальной степени соответствующую общей стратегии развития корпорации.