Кадровый аудит и оценка кадрового потенциала организации (на примере Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула)

 

  Удельный  вес повременной оплаты труда  в общей сумме заработной платы  машиниста локомотива составляет 38,5 - 45%. Удельный вес премиального вознаграждения, предусмотренного системой премирования, в общей сумме заработной платы составляет 11,8 - 22,1%. Доплата за работу в ночное время составляет 4,7 – 5,5%, надбавка за класс квалификации 3,8 – 4,5%, выплаты по районному коэффициенту 15,2 – 15,4%, вознаграждение за выслугу лет и надбавка за особо сложные условия труда 7,7 – 9%. Доплата за класс квалификации и наличие прав управления локомотивами при нескольких видах тяги устанавливается машинистам I, II или III класса и помощникам машинистов, имеющим права управления локомотивом.

  Структура заработной платы экономиста приведена в табл. 19.

 

  

Таблица 19

Структура заработной платы экономиста

Наименование  выплат	1999г.	Удельный вес, проц.	2000 г.	Удельный вес, проц.	2001 г.	Удельный вес, проц.
Повременная оплата труда,  р.	1697,0	56,8	2611,0	56,8	2742,0	56,8
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности,  р.	169,7	5,7	261,1	5,7	274,2	5,7
Выплата по районному коэффициенту,  р.	648,5	20,4	1305,5	25,0	1371,0	25,0
Вознаграждение  за выслугу лет,  р.	441,2	14,7	678,9	14,7	712,9	14,9
Надбавка  за особо сложные условия труда,  р.	339,4	11,4	522,2	11,4	548,4	11,4
Итого начислено,  р.	2986,7	100,0	4595,4	100,0	4825,9	100,0

 

     Оклад экономиста в общей сумме заработной платы составляет 56,8%.

Удельный  вес премиального вознаграждения за основные результаты хозяйственной деятельности предприятия составляет 5,7%. Выплаты по районному коэффициенту 14,7%, вознаграждение за выслугу лет и надбавка за особо сложные условия труда 11,4%.

     Оклад специалиста выше рабочего, так как эта категория (специалист) более квалифицирована (высшее образование, специальная подготовка, эрудированность и большая ответственность). Но так как условия труда их различны, следовательно, доплаты и надбавки к тарифу также не одинаковы.

     Для локомотивных бригад установлены специальные  повышенные тарифные ставки, так как их труд требует высокой квалификации, а работа происходит в напряженных условиях.

      По  постановлению правительства установлено  увеличение тарифной ставки железнодорожникам в отдельных районах страны, за особые условия работы транспорте. В районах Урала, Сибири и Дальнего Востока установлена двадцати процентная надбавка к тарифу. Выплата за выслугу лет устанавливается исходя из среднего стажа работы и установленных процентов этих выплат:  

   Переход от государственного централизованного  регулирования на коллективно-договорную форму управления заработной платы на основе заключения отраслевого тарифного соглашения обусловил необходимость создания единой отраслевой системы организации заработной платы на предприятиях железных дорог, направленной на повышение эффективности работы железнодорожного транспорта, производительности и качества труда работников. В соответствии с приказом №5-Ц министра путей сообщения РФ введена в действие единая тарифная сетка на 18 разрядов, которая вмещает всех работников – от рабочего первого разряда до руководителя. Главная ее цель – уже на уровне тарифной ставки (оклада) гарантировать зависимость размера оплаты труда от сложности выполнения работы, условий труда, уровня квалификации, качества и интенсивности труда. Введение единой 18-ти разрядной сетки позволило установить социальную справедливость и навести элементарный порядок в оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих железнодорожного транспорта России при правильно расстановленных приоритетах. Такая структура должна отражать отраслевую значимость различных видов деятельности, в том числе с позиций перспективы и профессиональной карьеры, а также уровень сложности трудовых функций, ответственности, образования и стажа работы.

 

3. Совершенствование кадрового аудита и оценки кадрового потенциала в Локомотивном эксплуатационном депо г. Барнаула

3.1. Проблемы, связанные  с оценкой персонала  и выявлением кадрового потенциала в организации

 

    Оценка  персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

    Если  руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников. В организации одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Регулярная  аттестация позволяет:

   - определить и оценить знания, умения и качества работника;

   - высветить, оценить и развить  сильные стороны работника;

   - определить слабые стороны работника  и вместе работать над их  устранением;

   - установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы  дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

   оценить нормальное состояние персонала.

Процедура аттестации на предприятии:

1) ознакомить  заранее всех сотрудников с  целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного  страха и негативного отношения.  Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

2) формирование  состава аттестационной комиссии и его утверждение: председатель - генеральный директор, члены комиссии - начальник производственной линии  и инженер;

3) основной  этап: процесс аттестации и организация  работы аттестационной комиссии. Аттестуемые отвечают на вопросы  по специальности, предварительно подготовленные и согласованные с генеральным директором, или аттестация проводится так же в виде теста. Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа.

    Заседание аттестационной комиссии протоколируется (приложение 2), результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (приложение 3);

    4) Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

    Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

    По  результатам аттестации в 2005 г. было выявлено, что один из сотрудников не справляется с занимаемой должностью, то есть у него не было достаточно знаний, поэтому он был отправлен на курсы. Вследствие чего в 2006 г. его результаты аттестации были намного лучше.

    Но  данный вид оценки  дает субъективное представление о потенциале того или иного работника, так как может работать и человеческий фактор.

    Недостатком аттестации является то, что нельзя выявить поведение человека при создании критической ситуации, как говорится, истинного лица, и как он будет решать сложившуюся ситуацию (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, т.п.), а это очень важный показатель.

    Так же это трудоемкий метод оценки, требует длительное время на подготовку и поэтому на предприятии проводится не регулярно.

    Еще одна проблема, связанная с  управлением кадровым потенциалом на предприятии – это повышение квалификации работников.

    Ответственным за организацию обучения персонала  на предприятии является генеральный директор, но в сущности, подготовка не осуществляется должным образом.

    Для подготовки высококвалифицированных  кадров в организации необходимо реализовать «Программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую и должен разрабатывать генеральный директор. Целью программы должно быть - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

    Система повышения квалификации включает:

   1) производственно-технические курсы;

   2) курсы повышения разряда;

   3) самообразование.

    Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они могут быть организованы в учебных группах университетов и колледжах г. Барнаула. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

    Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий  уровень теоретических знаний и  профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования.

    Подготовка  управляющих не замыкается на вузовских  программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

    Все это необходимо для развития предприятия  в целом.

3.2. Совершенствование  оценки персонала  в организации

 

    Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителя всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.

    Мы  рекомендуем применять на предприятии  современные методы оценки персонала, например такой как оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.