Кадровый аудит и оценка кадрового потенциала организации (на примере Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула)

    Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

    Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.  
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

    В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто  будет оценивать работника, шкалу  для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

    Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

    5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;  
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 – качество не проявляется.

    Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

    Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

    Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

1. плохо
2. ниже среднего
3. в средней степени
4. выше среднего
5. высоко.

    Прежде  чем предлагать эксперту оценить  уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

    Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• - никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
• - в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
• - с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
• - инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
• - всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

    Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

    Если  для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

    Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• - не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
• - его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
• - его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
• - его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
• - его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

    Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

    Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

    Форма проведения оценки, прежде всего, зависит  от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

    Если  же по методу «360 градусов» оценивается  большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

    Автоматизированные  системы оценки по методу «360 градусов»  используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

    Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

    После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

    Во  многих российских фирмах действует  традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.

    Также мы предлагаем при оценки кадров на предприятии использовать современные компьютерные тесты. Это поможет и руководителю быть уверенным, в первую очередь, что вопросы и задания составлены профессионально, а аттестующимся, что оценка будет беспристрастной.

    Возможности, которыми обладает компьютерное тестирование:

• Имитационные возможности. На экране монитора моделируется какая-то ситуация и предлагается множество способов для ее решения. Что выберет конкретный человек, зависит от его поведенческого стиля. Подобрать здесь "правильные" ответы просто невозможно, а реализовать подобный тест на бумаге нереально.
• Адаптивное тестирование. При заполнении бланков невозможно отследить, успешно ли справляется сотрудник с каким-то тестом. Компьютер подсчитывает результаты теста мгновенно. Если человек не справился с каким-то сложным тестом, ему сразу можно предложить тест попроще. И, наоборот, можно повышать уровень сложности тестов до тех пор, пока тестируемый не сможет его пройти.
• Надежность и достоверность результатов. Хитрые психологи специально встраивают в тесты так называемые "вопросы по шкале лжи". Если человек начинает слишком часто давать "нужные" ответы, стараясь показать себя лучшим, чем он есть на самом деле, он получает предупреждение о большом количестве ложных ответов. При повторном прохождении этого же теста испытуемый будет более искренним. Например, на вопрос: "Вы не будете против дополнительной нагрузки, не входящей в ваши функциональные обязанности?" - он уже не ответит "да".

      На рисунке 2 представлен интерфейс компьютерной программы тестирования.

Рис.2 - Интерфейс компьютерной программы тестирования персонала.

    Вообще  научный подход в компьютерной психодиагностике базируется на комплексном анализе. Чтобы сделать надежный вывод, необходимо применить разные методики, перепроверяющие  друг друга. Совершенно неприемлемо  для грамотного специалиста-диагноста ставить диагноз только по одному источнику информации. Не будем говорить здесь про дату рождения (по нашим обширным данным нет никакой статистически надежной связи между датой рождения и характером человека). Возьмем конфигурацию подписи. Тем более сейчас появились такие компьютеризованные экспертные системы, которые позволяют анализировать графологические признаки подписи, несущие психологическую информацию (одна из таких опубликована даже в Интернете - на "Куличках"). Как изолированный, этот источник информации также недостаточно надежен. Некоторые люди "срисовывают" для себя шаблон подписи с тех образцов, которым они хотят подражать. Другое дело, если и опросник, и подпись, и тест фотопортретов, и компьютерная игра указывают, например, на агрессивность. Тут уже можно с уверенностью говорить, что такой человек будет склонен выбирать агрессивную тактику поведения в конфликтных ситуациях. Сейчас мы уже разработали интегративные тестовые системы, позволяющие запускать в ходе одного сеанса разнотипные тесты (тестовые батареи) и соотносить их результаты в наглядной форме.

    На  данном этапе развития, по моему  мнению, для Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула основными задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых  рынков сбыта;
• разработка стратегий и освоение новых технологий.

    Если  первые две задачи решаются одним  специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке  и  технологии производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

    Считаю, что необходимо помимо поиска новых  специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали  препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики).