Курс лекций по "Менеджменту"

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

На практике принцип соответствия часто нарушается. Сплошная ответственность и ни каких полномочий (прав).

Большая ответственность означает больше работы и больше риска. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Они ожидают дополнительного вознаграждения за дополнительные обязанности. Во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Слишком мало и слишком много.

Делегирование связанно также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставит подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Ульям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от ответственности.

 

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение “Я это сделаю лучше”.
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

 

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за свои ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

 

6 Построение организаций.

 

6.1 Планирование и организационное проектирование.

 

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать наилучшую структуру.

Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поэтому, проектируемые структуры должны базироваться  на стратегических планах организации. "Стратегия определяет структуру" (Чандлер). Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Последовательность действий при проектировании построения организации:

1. Осуществите деления организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установите соотношения полномочий  различных должностей

3. Определите должностные обязанности, и поручите их выполнение конкретным лицам.

Организационная структура не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать существенных изменений в структуре.

Рассмотрим первую, разработанную модель организационной структуры – бюрократию. Она остается пока еще основной и доминирующей формой.

Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены и никому не нужны. Однако причиной этого явления является не бюрократия как таковая, а плохая организация. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1990-х годов Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2.Иерархичность. Каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему.

3. Наличие системы правил и  стандартов, четко определяющих  обязанности сотрудников и координацию различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями, Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальные, негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

 

6.2 Департаментализация.

 

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации:

Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов. Конкретные названия функции могут в зависимости от организации (см. приложение3)

Преимущества функциональных структур:

1. Стимулируют деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшают координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком большой.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургия, отрасли промышленности, производящие сырьевые материалы).

Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные структуры подходят для организаций с широкой номенклатурой продукции, в быстро меняющейся технологической и потребительской среде, действующих на международном рынке. Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные.

1. Продуктовая структура позволяет фирме уделять одному продукту максимум внимания, эффективно реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. Один человек отвечает за один продукт – отсюда лучшая координация работ.

2. В структуре ориентированной  на потребителя все подразделения  группируются вокруг определенных групп потребителей, с четко определенными или специфическими потребностями (издательства, банки, учебные заведения).

3. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Недостатки заключаются в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ, а также не эффективное использование материальных ресурсов (см. приложение 3).

 

6.3 Адаптивные структуры.

 

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты.

1. Проектная организация – это  временная структура, создаваемая  для решения одной, конкретной  задачи. Смысл ее в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе.

2. В матричной организации члены  проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает  проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий (см. приложение3).

3. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем - матричная. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Применяется в наукоемких отраслях.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий приводит иной раз к борьбе за власть.

Итак, следует выбирать такую структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Эта структура не может быть неизменной.

 

6.4 Централизация и децентрализация.

 

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

Характеристики, по которым определяется степень централизации организации:

1. Количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающих более чем одну функцию, то организация – децентрализована.
4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, уровня прибыльности и роста организации.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем не большим, и он может полностью понимать его функционирование , полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовки молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителя не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.