Курс лекций по "Менеджменту"

Люди.

Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно люди являются центральным фактором в любой системе управления. Существует три основных фактора человеческой переменной: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу – средство увеличения выгоды от специализации.

Предрасположенность – это имеющийся потенциал человека в отношении какой-то конкретной работы.

Потребности – есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.

Ожидания. Оцениваясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько выгодна или невыгодна для них данная ситуация. Они не будут работать эффективно, если решат, что поведение, которое от них ожидает организация не приведет к достижению желаемых результатов ил удовлетворению личных потребностей.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие – это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что они воспринимают как действительность.

Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Отношения формируют наше объективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.

Ценности – это общие убеждения, вера, по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются в процессе обучения или воспитания.

 

3.2 Внешняя среда прямого  и косвенного воздействия.

 

Внешняя среда состоит из двух уровней: общее окружение или среда косвенного воздействия и непосредственное окружение или среда прямого воздействия.

Сложность среды определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько они схожи между собой.

Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются эти факторы.

Среда прямого воздействия

Поставщики. Один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на успешность действия предприятия. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные предприятия, фирмы дистрибьюторы, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал и акционеры. Для роста и процветания фирме нужны деньги. Существует несколько потенциальных инвесторов: Банки, федеральные программы по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы, и профсоюзы. Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификацией необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Профсоюзы по сути дела являются поставщиками рабочей силы.

Конкуренты. Внешний фактор влияние, которого невозможно оспаривать. Если предприятие не удовлетворяет нужд потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то ему долго не продержаться.

Законы и государственные органы. Организации должны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но и подвижностью, а иногда и неопределенностью.

Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Среда косвенного воздействия.

Научно-технический прогресс. Является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех видов ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, а также на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Состояние курса доллара, инфляция.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по крайней мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в том числе, установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Взятки, фаворитизм, распространение порочащих конкурента слухов.

Политические факторы. Действия правительства, налогообложение, установление налоговых льгот и льготных торговых пошлин, требования в практике найма рабочей силы, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность.

Международные события. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, означает увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.

 

4. Планирование

 

4.1 Смысл, сущность и виды планирования

 

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний, пятилетний и более периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок

Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

• организационная структура;
• производственные мощности и капитальные вложения;
• потребности в финансовых средствах;
• исследования и разработки доля рынка и так далее.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, и организационное стратегическое предвидение.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Краткосрочные планы включают в себя:

- финансовый план	- план по реализации прибыли;
- план по сырью;	- план по труду;
- план товарооборота;	- кредитный план
- производственный план;	- план капиталовложений и другие
- план движения запасов готовой  продукции

 

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных. Поэтому, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

 

4.2 Процесс стратегического  планирования

Миссия и цели организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки  зрения его основных услуг  или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет рабочие  принципы предприятия

3. Культура организации.

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

• разработку общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;
• определение путей и средств достижения цели;
• контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Для того чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны быть:

• конкретными и измеримыми;
• ориентированными во времени;
• достижимыми;
• взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних по отношению к организации факторов (экономических, политических, рыночных, технологических и т.д.), чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации) для выявления ее сильных и слабых сторон.

Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Выбор стратегии оказывает огромное влияние на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

 

4.3 Управление реализацией  плана.

 

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и не-