Отчёт о прохождении практики

     В этой фазе осуществляются поиски творческих идей для проблемных решений. При этом можно выделить три пути поиска:

• разработка новых идей (генерирование идей);
• критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений;
• поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий).

     При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров.

     3-й этап: продуктовое решение.

     В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

• постановку целей и задач по данному продукту;
• составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данного этапа;
• планирование производства для предприятия в целом;
• планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

     Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

     4-й этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

     В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

     Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

• окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;
• конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;
• проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

     5-й этап: освоение производства.

     Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

• адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;
• ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;
• запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;
• поиски новых каналов снабжения.

     Для инновационного менеджмента в данной фазе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

     6-й этап: внедрение на рынок.

     Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

     Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией.

     На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на "теоретические" суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

     Описать организацию НИОКР  на предприятии

     НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские  и технологические работы) на ООО «СантТрансСтрой» не ведутся.

     Все инновационные проекты внедряются, согласно поступающим предложениям от сторонних организаций, являющихся разработчиками инновационных решений.

Раздел 8. Организация маркетинговой  деятельности на предприятии

     ООО «СантТрансСтрой» в своей структуре  не имеет маркетинговой службы, но это не как не сказывается на заказах, т.к. все основные заказчики постоянные. У организации присутствует сайт, на котором есть подробная информация о фирме. Рост фирмы проходит хорошо, и в ближайшее время реклама  ООО «СантТрансСтрой» не требуется.

     Планирование  маркетинга

     Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных  условиях выполнения плана.

     Планирование  маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных  компаний различен: иногда он лишь немного  шире плана деятельности отдела сбыта; на другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии  бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего  все рынки и продукты. Отдельные  организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития.

     В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и  более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются  стратегический и долгосрочный план маркетинга. Имеется в виду, что  стратегический план маркетинга направлен  на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой  деятельности, главным образом применительно  к отдельным стратегическим хозяйственным  единицам (СХЕ). Для подразделений  СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые  доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих  планов маркетинга. Горизонты стратегического  и долгосрочного планов могут  как совпадать, так и не совпадать.

     Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, как ожидается, будет воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии  с указанием ресурсов, необходимых  для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован  в гораздо большей степени.

     Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегии  на текущий год. В его состав также  включаются: программа действий (оперативно-календарный  план), бюджет маркетинга, контрольные  мероприятия.

     Программа действий, иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой  показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять  принятые задания, сколько это будет  стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

     Обычно  в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых  направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это  совокупность мероприятий, которые  должны осуществить маркетинговые  и другие службы организации, чтобы  с помощью выбранных стратегий  можно было достичь цели маркетингового плана.

     Бюджет  маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и  цен. Затраты определяются как сумма  издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок  материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой  деятельности.

     Структура плана маркетинга

     План  маркетинга разрабатывается для  каждой СХЕ организации и охватывает планы отдельных продуктовых  линий, отдельных видов продуктов  и отдельных рынков. Продуктовые  планы маркетинга обычно состоят  из следующих разделов: аннотации  для руководства, текущая маркетинговая  ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

     Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей  и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству  быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

     Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана  маркетинга, который описывает целевой  рынок и положение организации  на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем  продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (по главным конкурентам  содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и  продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

     Опасность и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные  опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный  вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые  при отсутствии целенаправленных усилий могут привести к подрыву живучести  продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное  направление маркетинговых усилий, на котором организация может  получить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее перспективности и возможности  успешной деятельности в данном направлении.

     Раздел  “Контроль” характеризует процедуры  и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

     Все указанные выше разделы характеризуют  как стратегические, так и тактические  планы. Главное отличие содержания разделов планов маркетинга различного вида заключается в степени детальности  их проработки. Иногда в качестве синонима термина «план маркетинга» используют термин «программа маркетинга».

     Последовательность  разработки плана  маркетинга

     При планировании маркетинга, как и при  планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху - вниз»; планирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз - план вверх».

     В первом случае высшее руководство организации  устанавливает цели и разрабатывает  планы для всех подразделений  организации. Во втором случае, различные  подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые  направляются высшему руководству  для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные  в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей. Эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.