Отчёт о прохождении практики

     Если  долгосрочный и годовой план организации  имеют дело с планированием выбранных  направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие  новые направления следует развивать, а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации  к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгоды из новых возможностей.

     Планирование  в компании начинается с определения  исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели - мисси.

     По  сути дела, цели - мисси, или главные  стратегические цели, - это видение  того, что из себя должна предоставлять  компания или, за что она должна бороться. Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством  мотивации персонала компании.

     Исходные  цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и  за границей, окружающая среда, а также  внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два  фильтра по существу представляют собой  ситуационный анализ. В результаты ситуационного анализа также  включаются предположения о будущих  условиях деятельности организации, а  кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана  маркетинга устанавливаются цели маркетинговой  деятельности, выбираются стратегии  и разрабатываются программы  маркетинга.

     Разработка  стратегического плана в штаб-квартире организации заканчивается формированием  хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий.

     Функциональные  стратегии разрабатываются в  рамках функциональных подразделений  организации. Каждое функциональное подразделение, (маркетинга, финансов, производства, снабжения  и др.) исходя из стратегического  плана организации, разрабатывает  стратегические планы своей деятельности.

Глава 9. Организация антикризисного управления

    Жизненный цикл организации

     Жизненный цикл организации - это совокупность стадий, которые проходит организация  в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение.

     Методологическая  основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой.

     Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы.

     1. Этап предпринимательства. Организация  находится в стадии становления,  формируется жизненный цикл продукции.  Цели являются еще нечеткими,  творческий процесс протекает  свободно, продвижение к следующему  этапу требует стабильного обеспечения  ресурсами. 

     2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации в рамках организации  и ее структура остаются, в  сущности, неформальными. Члены организации  затрачивают много времени на  развитие механических контактов  и демонстрируют высокие обязательства. 

     3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется,  вводятся правила, определяются  процедуры. Упор делается на  эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию  решений становятся ведущими  компонентами организации. Возрастает  роль высшего руководящего звена  организации, процесс принятия  решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким  образом, что выбытие тех или  иных членов организации не  вызывает для нее серьезной  опасности. 

     4. Этап выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют  новые возможности развития. Организационная  структура становится более комплексной  и отработанной. Механизм принятия  решений децентрализован. 

     5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса  на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания  рынков и использования новых  возможностей. Увеличивается потребность  в работниках, особенно наиболее  ценных специальностей. Число конфликтов  нередко увеличивается. К руководству  приходят новые люди, предпринимающие  попытки сдержать тенденцию к  упадку. Механизм выработки и  принятия решений централизован. 

     При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется  стремление к стабильному и устойчивому  развитию. При этом решаются две  задачи - обеспечение доступа к  необходимым ресурсам и овладение  механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение  объективной информации.

     Стадии  жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды  молодости, расцвета и старости. Природа  роста и старения организаций, как  и других живых организмов, проявляется  в соотношении двух факторов - гибкости и управляемости.

     По  мере их старения соотношение изменяется - управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

    В данный момент ООО «СантТрансСтрой» находится в стадии роста, об этом свидетельствуют темпы роста объемов строительства за последние годы.

    Стадия  развития. Этап коллегиальности

    Этап  коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей  миссии и формирование стратегии  развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

    Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

      Если отбросить индивидуальные  особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

    Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе  нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам  для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• более формальными и обезличенными коммуникациями;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

    Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

    Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального  онтологического уровня и поднимаются  до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной  сущности, осознание еe взаимоотношений  с внешней средой, формируются  правила взаимного сосуществования  как членов организации между  собой, так и по отношению к  субъектам внешней среды.

    Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации.

   Организация во время кризиса

   Организация не так сильно ощутила на себе кризис 2008 – 2010 года, как это во многом отразилось в строительной сфере, за счёт:

• своевременно-принятых мер по сокращению накладных расходов;
• изменению системы заработной платы (ввод премиальной системы оплаты труда за счёт применения КТУ);
• а главное, это выход на новый уровень развития. В частности заключение крупных контрактов на строительство Олимпийских объектов в городе Сочи и налаживание партнёрских отношений с зарубежными заказчиками.

Антикризисное управление ООО «СантТрансСтрой»

ООО «СантТрансСтрой» не имеет антикризисной программы.

     Как уже говорилось ранее, ведётся анализ строительства объектов согласно их себестоимости, а также дальнейшее наращивание мощностей и поиск  новых партнёров, как в России так и за её пределами.

Глава 10. Специальная тема

     Тема  дипломного проекта: «Разработка стратегии  повышения конкурентоспособности  предприятия».

     Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) –  борьба независимых экономических  субъектов за ограниченные экономические  ресурсы. Это экономический процесс  взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями  в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

     Стратегия ведения конкурентной борьбы – это  меры компании по устойчивому продвижению  своих товаров на рынок, включая  определение целей, анализ, планирование маркетинговый мероприятий, мониторинг. Тактика – это разработка и  реализация целей компании на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени; формируется на основе стратегии и динамики реальной текущей рыночной ситуации.

     Любая компания не существует в безвоздушном пространстве. Её действия вольно или  невольно затрагивают интересы иных компаний-конкурентов.

     Можно выделить три вида конкурентных стратегий: наступательную; оборонительную; кооперационную.

     Наступательная  стратегия заключается в стремлении компании занять место конкурента на рынке или в отрасли.

     Тактикой  ведения конкурентной борьбы будет  являться следующее:

• конкурирование по цене товара;
• конкурирование по качеству по каждому элементу качества;
• конкурирование на всех сегментах рынка;
• имитация всех действий конкурента;
• нанесение удара по одному незащищённому сегменту бизнеса конкурента;
• предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций;
• последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта.

     Тактиками оборонительной стратегии ведения  конкурентной борьбы являются:

• искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определённый сегмент рынка;
• максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов. Также может иметь место монополизация средств транспорта и складирования на определённых территориях, чтобы исключить физическую возможность доставки товаров-конкурентов;
• смена оказываемых услуг и ключевых рынков компании;
• ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров (услуг), выхода на новые рынки. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка.