Психологические основы принятия управленческих решений

«Однако следует помнить, что групповые  решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др... Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально».⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Методы  принятия управленческих решений

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений:

• общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересным, являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальники участков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекция предприятия, для членов дирекции – люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой»⁹. Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.
• интернаучные  (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.
• частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает изучение информации о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнее  всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело  меняющий их в зависимости от ситуации. Выбор того или иного метода зависит от целого комплекса условий: срочность, сложность, количество принимающих решение, широта охвата, объем информации и пр.

В  работе я отражу некоторые методы, используемые современными руководителями для принятия решений.

Один из них - метод Дельфи.¹⁰

Алгоритм работы данного  метода кратко описывается следующим  образом.

1. Формируется группа (как  правило, из экспертов), причем  эти люди не общаются друг  с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы  анонимно высказывает соображения  относительно проблемы, по которой  должно быть принято решение.

3. Затем каждый член  группы получает сводный отчет  о высказанных предположениях.

4. На основании полученного  отчета участникам снова предлагается  высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются  либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ¾ в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ¾ он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

«Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом  не взаимодействуют друг с другом»¹¹. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы:

«1. Письменное изложение  идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь  членов группы, каждый из которых  кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из  высказанных идей для ее усвоения  и оценки.

4. Приоритетное голосование  по предложенным идеям, причем  групповое решение математически  вычисляется на основе полученных  баллов».¹²

Исследователи указывают, что  номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Принятие решений как игра.

Известные исследователи  процессов принятия решений А. Диксит и Б. Налевав в книге «Стратегическое мышление: конкурентное преимущество в бизнесе» уподобляют ситуацию принятия решения игре.¹³

Одно из ключевых понятий  теории стратегического мышления- понятие игра, под которым имеется в виду ситуация стратегической взаимозависимости, когда результат выбора зависит от выбора соперника или соперников. Участники игры как и в обычном языке, называются игроками, а сделанный выбор - действием. Интересы игроков могут находиться в прямом конфликте, когда победа одного автоматически означает поражение другого. Такие игры называются играми с нулевой суммой. Однако часто интересы игроков пересекаются, и стратегии соответственно должны быть комбинированными.

Действия в игре могут  происходить одновременно или последовательно. Последовательные действия стоятся по принципу: «Если я сделаю так-то, то мой соперник поступит...» В игре с одновременными действиями принятие решений цикличны: «Я думаю, что он думает, что я думаю...» Чтобы найти лучший вариант поведения часто строятся таблицы, показывающие результаты всех возможных комбинаций действий обеих сторон. Естественно, что на практике игра может совмещать последовательные и одновременные действия - соответственно следует применять комбинированную стратегию, включающие элементы указанных выше размышлений.

«Стратегическое действие предназначено  для изменения в желаемом направлении  представлений и действий другого  игрока. Все действия делятся на активные и действия-ответы. Последние бывают двух типов: угроза (например, санкция за нежелание сотрудничать) и обещание (поощрение за кооперацию)».¹⁴ И угрозы, и обещания могут быть подчиняющими и удерживающими.

Руководитель не должен обещать  больше, чем может сделать и  угрожать несоразмерно ситуации, поскольку  велик шанс, что в будущем ему  не поверят.

Стратегические действия могут зависеть или не зависеть от условий. Независимыми от условия являются действия, которые реализуются стороной, начинающей игру. Зависимые действия - это действия в ответ на действия соперника.

«Доминирующая стратегия - стратегия, в которой один из игроков имеет  и использует лучший для себя вариант  действий вне зависимости от выбора соперника.

Доминантной называется стратегия  наихудшая для игрока. Ее он должен отыскать, сознательно рассмотреть  и исключить из планирования.

Эквилибрум - пара стратегий, при которых действия одного из игроков являются лучшим ответом на действия другого. Если эквилибрума найти не удается, можно использовать смешанную стратегию».¹⁵

Также большой популярностью, и не только для бизнес-решений, пользуется Методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена.

Известный исследователь  С.Коссен считает, что прежде чем принять решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается  проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне  необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант  решения?

Вопрос 5. Какое решение  является лучшим?

Основные критерии:

• Краткосрочный и долгосрочный эффект;
• Объем материальных и человеческих ресурсов;
• Оправдает ли результат затраченные усилия;
• Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим?
• Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом?

Вопрос 7. Возможное изменение  решения в результате контроля?

Как видно, эта методика перекликается  с описанными выше этапами принятия решения. Добавлен пункт о возможных изменениях на основании полученной обратной связи.

При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются  интуитивно, подсознательно, с большой  вероятностью грубой ошибки. Так как:

• многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;
• необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;
• выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;
• решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию;

Руководитель должен проигрывать  ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных  источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – расходящиеся феномены.

Важно учитывать и  полимотивационный характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Я. Зеленевский¹⁶ определяет различные степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает.

Меньшая степень регламентации проявляется  в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.

Наименее  регламентированным является совет. В этом случае окончательное решение остается за исполнителями.

Характер  передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и

инициативности  сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или  трудности, которую необходимо преодолеть.

Делая выводы из всего вышеизложенного, отметим:

• Принятие решений является профессиональной, специальной деятельностью. Она может быть рассмотрена в рамках теории деятельности;
• Важнейшими психологическими аспектами принятия управленческих решений являются: мотивация руководителей и подчиненных; ответственность, с которой сопряжены принятие решений; индивидуальный стиль деятельности руководителя;
• Социально-психологическими аспектами принятия решений являются: протекание принятия решений в общении и взаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияют статусы, ролевые ожидания, атрибуция, рефлексия и др.;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК  ВАЖНЫЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Индивидуальный стиль деятельности  руководителя

В настоящий момент вопрос об индивидуальном стиле деятельности человека, который кажется таким простым в житейском смысле, представляется сложным и мало проработанным – в научном. Под индивидуальным стилем деятельности  психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили... Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности – понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

А.Н.Занковский  отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль – это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».