Психологические основы принятия управленческих решений

Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля, который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:

1. особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;
2. особенности, препятствующие успеху.   

Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует  выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности. 

Кроме того, в  индивидуальный стиль следует включить еще и особенности, связанные с максимальным использованием имеющихся у личности особенностей. В.С.Мерлин выделил две основные составляющие индивидуального стиля: его физиологическую базу (типологические свойства нервной системы и особенности темперамента) и психологические механизмы, в структуру которых входят способы деятельности, вырабатываемые субъектом в соответствии с ее требованиями и своими индивидуальными особенностями (и которые обусловлены его общими способностями).

Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности – ее подсистемы, и опосредует  процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль – определенная «проекция» личности на познавательную сферу»

Когнитивный стиль  руководителя представляет собой индивидуальные способы обработки информации в  соответствии с собственной личностью, а также профессиональными мотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению и отреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация о противоречиях в управляемой социальной системе, так как будет являться показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависеть от когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой уже озаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная функция которого – регулятивная. Считается, что когнитивным стилем представлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемся мире»), а аффективным стилем – регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся миром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделить друг от друга.  

Из индивидуально-личностных переменных, связанных с процессом  принятия решения наиболее интенсивно изучается локус контроля. И.Роттер обнаружил, что люди с внутренним локусом контроля обладают высокой потребностью в достижениях, с внешним — более низкой. Очевидно, что руководитель по призванию должен обладать интернальностью, как общей, так и в производственной сфере. Этот факт подтверждается исследованиями отечественных и зарубежных ученых. «Интересны данные, приводимые Д.Миллером и др. о локусе контроля у руководителей. Обнаружено, что они характеризуются более высокими показателями локуса контроля, чем неруководители. Локус контроля имеет непосредственное отношение к стратегии фирмы. Руководители с большим уровнем внутреннего субъективного контроля стремятся вводить больше нововведений в производство, идут на больший риск и принимают решение сами, не приглашая экспертов»

Описаны взаимосвязи  процесса принятия решения с ригидностью, внушаемостью, догматизмом и авторитаризмом. Все они имеют непосредственное отношение к индивидуальному стилю принятия решения и руководства. Хорошо изучены черты рискового поведения в управлении. Отметим, что по литературным данным  среди личностных черт при принятии решения, в которых отражается индивидуальный стиль деятельности важны следующие: прошлый опыт, установки, локус контроля, стремление к ощущениям. 

При исследованиях  стилевых особенностей принятия решений  отечественный исследователь А.Л.Журавлев выявил и описал три основных компонента стиля руководителя: директивность, коллегиальность, пассивное невмешательство с тенденцией к попустительству.

Большинство работ  по выявлению стилей принятия решения  опираются на руководителя как испытуемого  и представлены работами И.Майерса. В его исследованиях дается классификация, основанная на теории психологических типов К.Юнга. Майерс строит классификацию в зависимости от типов информации, которую лицо принимающее решение использует. Две дихотомии Юнга образуют четыре комбинации предпочитаемых способов восприятия и суждения. Дихотомия «ощущение – интуиция» описывает перцептивные склонности. Дихотомия «мышление – чувство» - предпочтения в суждениях.

В литературе выделины шесть стилей принятия решения:

1. Бездумный – при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
2. Уступчивый – пасивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
3. Логический – объективная оценка альтернатив;
4. Эмоциональный – лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
5. Интуитивный – «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
6. Нерешительный – испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям

Таким образом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что не только когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппарата принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.

При исследовании особенностей принятия решений у  руководителей, Кочетковым В.В. и Скотниковой И.Г. выделена классификация руководителей    по характеру реагирования. Приводим ее в Таблице 1.

 

 

Подгруппа	Численность подгруппы (%)
Чрезмерно реагирующие	10,8%
Оптимально реагирующие	65,7%
Недостаточно реагирующие	9,2%
Нереагирующие	10,2%
Негативно реагирующие	4,2%

Кроме того, была обнаружена зависимость принятия решения  от ранга руководителя, уровня его  образования, пола. Не имея задачи описывать  здесь этот эксперимент, упомянем, что  характеристики реагирования отражают перекодирование типа внешней матрицы во внутреннюю,  и делают возможным рассматривать регулятивный стиль принятия решения руководителем.

Известные ученые В.Врум и А.Яго исследовали разнообразные процедуры принятия решений. Оказалось, что многие руководители практикуют всего одну-две процедуры. Тем не менее, основания для выбора той или иной процедуры оказались достаточно разнообразными.

Одной из наиболее современных  в объяснении алгоритма принятия решений является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Данная модель предлагает определять эффективный стиль принятия решения в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же руководитель (менеджер) может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность на привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно руководителю предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Подразумевается также, что  ряд социальных процессов может  оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью  не существует одного единственно верного  способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и постановки проблемы, руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р эфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р кач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Р обяз.), а также от степени срочности решения (Р время).

Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией  для решения время наряду с  остальными двумя является, критическим  фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Итак, Р эфф. = Р кач. + Р обяз. - Р время

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (О эфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

О эфф. = Р эфф. - стоимость - развитие

В приведенной формуле  показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в  другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Рисунок 1. Модель принятия решения Врума-Яго (1988)¹⁷

 

Для работы с модель также  прилагается список вопросов, на которые  должен отвечать менеджер, попадая на «развилку»:

1-QR Есть ли требование к качеству решения?

2-CR Согласие сотрудников  с решением важно для его  реализации?

3-LI Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?

4-ST У проблемы ясная структура?

5-CP Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?

6-GC Согласны ли сотрудники  с целями?

7-CO Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

8-SI обладают ли сотрудники  необходимой информацией для принятия качественного решения?

Для принятия решений в  модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (CI), консультативный II (CII), групповой или совместный II (GII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

CI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

CII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

GII руководитель делится соображениями по проблеме и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль P. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от стиля GII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом  она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лица, принимающего решение.

Не менее интересна  концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включающую 5 основных стилей руководства и характеров принятия управленческих решений.¹⁸

Высокая степень     Забота  о людях     Низкая степень	1.9								9.9
					5.5
	1.1								9.1
	Низкая степень.       Забота о процессе производства.       Высокая степень

Рисунок 2. Схема Блейка-Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о  человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве»  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадрату матрицы  относится какой-либо конкретный вид руководства. Поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.