Психологические основы принятия управленческих решений

• нарушение субординации;
• конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными, с коллегой;
• напряженные периоды в работе коллектива;
• назначение заместителя;
• недисциплинированность подчиненного и руководителя;
• чрезвычайные происшествия;
• реорганизация участка работ;
• определение концепции руководства.

В результате математической обработки выявилось девять факторов, которые можно проинтерпретировать как линии поведения руководителя.²³

1. Личная продуктивность руководителя при принятии решений, которая характеризуется деловой направленностью, выражающейся в постоянной ориентации на выбор тех вариантов решений, которые приводят к полезным результатам; конструктивным отношением к возникающим противоречиям, проявляющимся в стремлении выбирать те варианты действия, которые будут их разрешать, а не создавать возможности для уклонения; чувством перспективы, позволяющим создавать условия, благоприятные для будущих действий.
2. Использование официальных отношений: способность руководителя опознать ситуацию, даже сильно напряженную, как предусмотренную официальными нормами и найти нормативные способы ее решения; через поддержание и подчеркивание официальной дистанции, подчеркивающей статусные позиции руководителя.
3. Воспитательная направленность руководителя: сдержанность при принятии решения, неприменимость экспрессивных воздействий; вовлечение подчиненных в принятие решения посредством делегирования полномочий; стремление к мерам убеждения; готовность принимать ответственность за руководство на себя. Эта же способность лежит в основе успешного руководства коллективом.
4. Оперативность в руководстве: ориентация на конкретное решение, быстрая и самостоятельная ориентация руководителя в проблемной ситуации.
5. Самокритичность: переживание проблемной ситуации, апелляция к авторитетным членам коллектива; осторожность в выборе возможностей воздействия. Самокритичность положительно влияет на личную продуктивность руководителя и совмещение им официальных и неофициальных полномочий в коллективе.
6. Авторитарность: ориентация на систему авторитетов; стремление уйти от конфликта, используя авторитет власти как личный авторитет.
7. Производственная направленность: некоторая узость взгляда на подчиненного как на носителя должностных прав и обязанностей; направленность на выполнение производственных задач. В таком случае руководитель полагает, что взаимоотношения среди подчиненных, их самочувствие – дело второстепенное.
8. Демонстрация деятельности: демонстрация собственной активности; желание казаться руководителем даже при невозможности им быть, подчеркивание формальных сторон принятия решения, апеллирование к официальным нормам
9. Волевое руководство: предпочтение метода личного влияния; защита личного авторитета; стремление к самостоятельным и решительным действиям; деловая направленность.

Опытный руководитель, имея предпочтения, привычки в выборе линии поведения, все же старается  использовать как можно больше новых  линий поведения. Н.Скок подчеркивает, что эти линии поведения руководителя являются равновероятными по критерию успешности. И привлекательность каждой из них связана с конкретной ситуацией и личностью самого руководителя.

Результатом содержание Главы 2, можно отметить:

• личность руководителя является важным фактором при принятии управленческого решения;
• процесс принятия управленческого решения индивидуально «окрашен», так как обеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности. Разработано множество классификаций индивидуального стиля принятия решения. Наиболее известными из них являются «Индикатор Майерс-Бриггс»; авторитарный, коллегиальный и попустительский стили в описании А.Л.Журавлева;
• Известную перспективу психологии управления составляют исследования мотивации власти руководителя и направление им посредством принятия решений властного процесса;
• Чрезвычайно значимыми в процессе руководства и принятия решений являются волевые качества личности руководителя;
• Руководители часто прибегают к определенным линиям поведения, выступающими критериями принятия управленческого решения.

 

 

ГЛАВА 3.   ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

 РУКОВОДИТЕЛЯМИ

 3.1. Содержание и методика исследования, контингент

В ходе сбора и обработки фактического и статистического материала  мной изучен метод изучения самооценивания управленческих качеств на основании списка общих организаторских качеств личности Л.И.Уманского:²⁴

• практичность ума (практическая сметка, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в любой конкретной ситуации);
• общительность (открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с людьми);
• глубина ума (способность доходить до сущности явления, видеть его причины и следствия, определять главное);
• активность (умение действовать энергично, напористо при решении практических задач);
• инициативность (особое творческое проявление активности, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость);
• настойчивость (проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца);
• самообладание (способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях);
• работоспособность (выносливость, способность вести напряженную работу, длительное время не уставать);

•      наблюдательность (умение видеть, мимоходом отмечать примечательное, сохранять в памяти детали);

• организованность (способность подчинять себя необходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность).

Несложно  заметить, что половина из этих качеств  является волевыми.

«Общими они (эти качества) называются потому, что могут наблюдаться и у  людей, не являющихся организаторами.Эти качества у способного организатора могут и не достигать высокого уровня развития, но не должны переходить в свою противоположность. Допустим, общительность не развита, но нет замкнутости».

При построении исследования, исходят из этих двух утверждений В.И.Лебедева: а) эти качества будут встречаться как у руководителей, так и у неруководителей, подчиненных; б) у разных руководителей выраженность этих качеств различна.

1. Использовалась методика «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева».²⁵ Эта методика предполагает оценивание подчиненными своего руководителя. Результат такого оценивания будет представляться в виде диагностированных у руководителя индивидуальных стилей руководства (и принятия решений в том числе): директивного, коллегиального или попустительского.

Директивный стиль – ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность, к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский стиль – снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решения.

Коллегиальный компонент – требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

На основе линий поведения, обусловленные принятием решения, выявленные Н.Скоком,  были созданы тексты стимульного материала, с учетом необходимости самооценивания руководителя.

Я всегда ориентируюсь на полезный результат  своей деятельности. Стараюсь поддерживать конструктивные отношения со всеми, в том числе и со своими подчиненными. От конфликтов не ухожу – конфликты  нужно своевременно разрешать. Главное  в моей работе – это чувство  перспективы. Чтоб осуществились планы, нужно много работать и создавать благоприятные условия для будущих действий.

Любая напряженная ситуация не является большой новостью – кто-то когда-то уже это переживал. Из любой ситуации можно выйти, опираясь на официальные нормы и требования. Руководитель с подчиненными должен держаться официально, добиваться, чтобы подчиненные соблюдали дистанцию. Они должны видеть, что у руководителя есть официальная власть.

Любой руководитель – это воспитатель  своих подчиненных. Поэтому он должен быть сдержан, не распускать язык и руки. Любого подчиненного можно убедить, особенно, если он видит, что ты несешь свою долю ответственности и не перекладываешь ее на других. Руководитель должен привлекать подчиненных к решению задач управления, доверять им. Но общее руководство оставлять за собой.

Хороший руководитель – это оперативный  руководитель. Его решения имеют  высокую цену только, когда они  приняты точно в срок и без  большого числа ошибок. Так работать, можно только самостоятельно принимая решения. Подчиненные должны сами выполнять свои обязанности, не дожидаясь, пока этим займется руководитель. А руководитель вправе надеяться, что ему никто не будет мешать принимать соответствующие решения.

Как руководитель, я всегда переживаю  создавшуюся проблемную ситуацию. Всегда думаю: «Может быть стоило поступить иначе, и все вышло бы гораздо лучше? Может быть стоило принять другое решение?» Всегда стараюсь посоветоваться с авторитетным членом коллектива, стараюсь сгладить острые углы в отношениях подчиненных.

Я всегда ориентируюсь на систему авторитетов  и желаю этого другим людям. Не стану наказывать подчиненного за провинность, а прибегну к авторитетному мнению. Для подчиненных я – авторитетная личность, потому, что обладаю реальной властью. А обретение власти – это личная заслуга.

Подчиненный – это, прежде всего работник, у него есть свои должностные обязанности. И только во вторую очередь – он для меня, как руководителя, человек и семьянин. Я не обязан учитывать личные обстоятельства своих подчиненных постоянно. Работа – есть работа. Сначала – производство, а уже потом – взаимоотношения и все остальное.

Чтоб подчиненным не казалось, что я весь день ничего не делаю, необходимо демонстрировать им свою деятельность, показывать знание официальных норм, формальную сторону принятия управленческих решений. Пусть видят, что я руковожу. И буду руководить, даже, если теряю реальную власть над ситуацией.

Подчиненные не должны покушаться на авторитет  руководителя. Любое мое волевое  решение они обязаны исполнить, особо не задумываясь над тем, плохо это или хорошо. Только я могу видеть все плюсы и минусы принимаемого решения. Как я распоряжусь -–так и будет.

Стимульный  материал предъявлялся испытуемым на карточках. На обратной стороне карточек стоят номера от 1 до 9. При помощи этих номеров можно обозначать порядок выбора

 

Контингент испытуемых:

Были  отобраны в две группы испытуемых: а) руководителей; б) подчиненных. Первую группу образовали, в основном, мелкие предприниматели: владельцы одной-двух торговых «точек» на рынке или на улице. Как правило, такие руководители имеют одного-трех подчиненных, многие из которых и составили вторую исследованную нами группу. Численность группы руководителей – 14 человек; численность группы подчиненных – 21 человек.

 

 

 

3.2. Основные данные, полученные  в ходе исследования

1. На первом этапе исследования производилось  сравнение двух групп испытуемых с целью выявления сходства-различия в представлении о собственных организаторско-управленческих качествах.

Основная рабочая гипотеза этого этапа: существуют значимые различия в структуре организационно-управленческих качеств личности руководителя и подчиненного, отражающиеся в субъективных представлениях. Это было сделано для  утверждения: одни и те же личностные качества у руководителей и подчиненных значимо по-разному иерархиризируются, причем в структуре личности руководителя ярче выражены именно волевые качества.

С этой целью, как  руководителям, так и подчиненным  был предъявлен одинаковый список качеств (см. Методика 1) и одинаковая инструкция к выполнению тестового задания: « Выберите из предложенного списка те качества личности, которые, на ваш взгляд, присущи вам в наибольшей степени как руководителю (подчиненному)». Одновременно фиксировался и порядок (присвоение ранга испытуемым) выбранных качеств. Результаты выбора и ранжирования представляем в Приложении 1 и Приложении 2.

В результате группировки  данных стало возможным сопоставить  представления о личностных качествах в группе руководителей и в группе подчиненных, выразив это сопоставление коэффициентом ранговой корреляции Спирмена (r).                                                                                              Таблица 1

Черты личности	руководители		подчиненные		d	d2
	%	ранг	%	ранг
настойчивость	100	1,5	47,6	4	- 2,5	6,25
Работоспособность	100	1,5	33,4	7	- 5,5	30,25
Практичность ума	85,7	3	23,8	9	- 6	36
Активность	71,4	4,5	38,1	5,5	1	1
Инициативность	74,1	4,5	9,5	10	- 5,5	30,25
Самообладание	50	6,5	85,7	1	5,5	30,25
Организованность	50	6,5	57,3	3	3,5	12,25
Наблюдательность	42,8	8,5	66,7	2	6,5	42,25
Общительность	42,8	8,5	38,1	5,5	3	9
Глубокий ум	21,4	10	28,5	8	2	4

Расчет  коэффициента ранговой корреляции Спирмена состоит из следующих этапов:

1. Ранжирование признаков по возрастанию.
2. Определение разности рангов каждой пары сопоставляемых значений,

           d =   d_x - d_y.

3. Возведение в квадрат разность d_i и нахождение общей суммы, ∑d².

Вычисление коэффициента корреляции рангов по формуле:       

где d² – квадратов разностей между рангами; N – количество признаков, участвовавших в ранжировании.  

В итоге расчетов получилось значение коэффициента для этого случая:

 r_s = - 0,22. (уровень значимости 0.01).

 Такое значение коэффициента  говорит об отсутствии значимой  связи между сопоставляемыми

группами по указанным параметрам. Иными словами, существуют значимые различия между иерархиризацией личностных качеств у руководителей и у подчиненных. В организационно-управленческом смысле – действительно, чтобы быть руководителем нужно обладать специфической упорядоченностью личностных качеств. При качественном анализе полученных данных, обнаруживается, что значимость различий обеспечивается на уровне волевых качеств и качества практичности ума.                                                       График 1

Выбор необходимых личностных качеств в группах

руководителей и подчиненных

Как видно из графика подчиненные считают, что  их делает подчиненными, прежде всего, самообладание, наблюдательность и организованность, отсутствие инициативы. А руководителей делают руководителями настойчивость, работоспособность, практичность ума, инициативность. И те, и другие почти не расходятся во мнениях по поводу уровня общительности, и глубины необходимого ума. Дальнейшие размышления и

 сопоставления приводят к мысли, что тот, у кого есть волевые качества, может стать руководителем, а тот, кто стал руководителем – может развить волевые качества в процессе управленческой деятельности.

Таким образом, можно утверждать : действительно, существует значимое различие между личностью руководителя и личностью подчиненного в моментах яркости проявления волевых качеств.

2. На втором  этапе исследования рассматривалось следующее утверждение: сочетание ярких качеств личности руководителя тесно взаимосвязано с предпочитаемым им стилем управления и принятия решений.

В этих целях, была проведена диагностика подчиненных методикой «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева».  Результаты диагностики для удобства оперирования, сгруппированы в Приложении 1. Как видно из материалов данного приложения директивным стилем в нашей группе руководителей по мнению подчиненных облада