Совершенствование системы мотивации персоналом

Как правило, решение данной проблемы носит ситуационный характер, то есть остается на субъективное рассмотрение менеджера, который решает, что важнее для организации в текущий период: активность и высокая мотивация персонала, или простое выполнение заданных норм выработки. Менеджер должен сознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и что ее решение отнюдь не является очевидным.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 1.1).

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Другой фактор – трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Мотивационный процесс каждого работника является уникальным, и ни один самый высокопрофессиональный менеджер не в состоянии предсказать на сто процентов это сложное и неоднозначное явление. Тем не менее, если стоящая перед менеджером задача заключается в воздействии на деятельность персонала, в ее активизации, в задании ей направленности на достижение определенных целей, ему необходимо знать теоретическое обоснование процесса мотивации как процесса, лежащего в основе осуществления деятельности человеком.

 

1.2 Современные теории  мотивации

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Теории мотивации стали активно  разрабатываться в xx в., хотя  многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на две группы:

• содержательные,
• процессуальные.   
• Содержательная концепция мотивации основывается на том, что потребности человека побуждают в нем мотивы, которые в свою очередь приводят к осуществлению человеком ряда действий. В значительной мере теории данной группы предполагают детальное изучение потребностей человека и механизма их связи с возникновением у человека мотивов для трудовой деятельности.

Функция менеджера здесь состоит в том, чтобы обеспечить работникам возможность удовлетворить их потребности посредством трудовой деятельности на фирме, придать этой деятельности оптимальный уровень активности и направить ее на достижение целей, стоящих перед фирмой.

Эта модель была разработана в 40-х годах и все еще остается наиболее известной и часто используемой.

Абрахам Маслоу выделяет семь основных категорий потребностей в строгой иерархической структуре: физиологические (органические) – в еде, питье, сне, продолжении рода; в безопасности и уверенности в будущем; социальные – в принадлежности и любви, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении – в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании; познавательные потребности; эстетические потребности; потребность в самоактуализации  – в реализации потенциала и личностном росте [23, с. 401]. Модель, кроме того, предполагает ряд закономерностей: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи, что делает процесс мотивации бесконечным.

При использовании этой модели для мотивации сотрудников необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации [21, с. 405–410].

В качестве основных сил, влияющих на поведение человека, Дэвид МакКлеланд описал:

1. потребность во власти – это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении;
2. потребность в успехе – это потребность в доведении работы до успешного конца;
3. потребность в причастности – это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

По мнению Д. МакКлеланда, люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку. Следуя логике этой модели, следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме [8, с. 463–464].

При разработке этой модели ее создатели попросили сотрудников крупной лакокрасочной фирмы ответить на два вопроса: «Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо», «и – особенно плохо». Анализ полученных результатов привел к появлению двух больших категорий: гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Исходя из этой модели, следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными [21,  с. 411–415].

В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями.

От менеджера здесь требуется так воздействовать на эти факторы, чтобы скорректировать процесс мотивации сотрудников в нужном направлении.

Основная идея этой теории заключается в том, что наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой. В соответствии с этой моделью необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний [28, с. 204–206].

Теория гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Соответственно необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения [21, с. 418–420].

Составляющие модели: элементы – восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи – результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; – уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; – человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Для использования модели важно объединить все ее элементы для создания единой системы мотивации. Основной ее закономерностью является то, что результативный труд ведет к удовлетворению [21, с. 420–423].

1.3 Параметры мотивирующей  работы. Модель                            Хекмана и Олдхэма

Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных  пределах). Либо, как вариант, – групповая автономия.
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рисунок 1.2).

 

 

 

 

 

 Рисунок 1.2 – Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма [6, с. 134]

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.