Совершенствование системы мотивации персоналом

 

 

В качестве слабых сторон необходимо отметить следующее:

• При приеме сотрудников на работу на предприятии вопросы мотивации учитываются при обсуждении размера вознаграждения и основных моментов организации труда, и не затрагивается вопрос карьерной перспективы.
• При увольнении сотрудников по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей обсуждаются почти всегда, но не фиксируются, на работу с персоналом влияют косвенно.
• Неформальные встречи коллектива вне работы организуются очень редко.
• Только половина руководителей предприятия вовлекают работников в процесс принятия решения и менее половины  – делегируют полномочия.
• Руководство предприятия  не использует  индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников.
• Режим работы и невозможность решения социально-бытовых проблем негативно сказываются на удовлетворенности работников трудом.

Большинство руководителей предприятия  в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Рекомендации по  совершенствованию системы мотивации на ООО «Метро Кэш энд Керри»

 

С учетом результатов проведенного анализа, на основе изученной теории, рассмотренного зарубежного и отечественного опыта, необходимо дать некоторые практические рекомендации для совершенствования процесса мотивации работников ООО «Метро Кэш энд Керри».

Для того чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь,  попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. Согласно результатам анкетирования 36 % работников ООО «Метро Кэш энд Керри» работают в основном по причине необходимости удовлетворения физиологических потребностей, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. д.

У 29 % работников ООО «Метро Кэш энд Керри» доминирует потребность в безопасности. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят четкие правила и ясные инструкции. Они оценивают свою работу, в первую очередь,  с точки зрения  обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. 21 % – это сотрудники, у  которых преобладает потребность принадлежности и причастности. Для них важно быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях. В связи с этим в отношении этой категории персонала руководство предприятия  должно придерживаться следующих рекомендаций:

1) давать этим сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

У 7 % работников ООО «Метро Кэш энд Керри» выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению. В связи с этим в отношении этой категории персонала руководство предприятия должно придерживаться следующих рекомендаций:

1) предлагать подчиненным более содержательную работу; обеспечивать обратную связь о достигнутых результатах;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненным результаты;

3) привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4) продвигать подчиненных по служебной лестнице;

5) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

7 % работников ООО «Метро Кэш энд Керри» работают по потребности самовыражения. Это потребность, выражающаяся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков, т. е. потребность в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью созидательны и независимы. В связи с этим в отношении этой категории персонала руководство предприятия  должно придерживаться следующих рекомендаций:

а) обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

б) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

в) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей.

Во-первых, руководство предприятия  должно осознать, что воздействие отдельных мотивирующих факторов различно для разных категорий сотрудников. Поэтому для повышения отдачи мероприятий по стимулированию труда необходим дифференцированный подход к мотивированию персонала.

25 % сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри» – это начинающие сотрудники. Им, конечно же, важно утвердится на хорошем месте, освоить профессию, велико желание учиться, осваивать новые области. Важным мотивирующим фактором для них будет интересная перспективная работа, возможность приобрести новые знания и навыки. Кроме того, важна возможность карьерного продвижения и перспективы повышения оплаты труда. 40 % сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри» находятся на стадии обретения профессионализма и карьерного роста (состоявшиеся сотрудники). Это эффективные работники, ценные для организации. Они более требовательны к вознаграждению, предоставляемому организацией. Они стремятся получать большую зарплату, иметь определенное место в служебной иерархии, для них очень важны условия труда и льготы, предоставляемые организацией.

35 % сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри»– опытные сотрудники (опора организации). Они являются профессионалами-экспертами высокого уровня. Для них важна возможность самореализации, достижения значимых результатов. Они ожидают уважения со стороны окружающих по отношению к своим заслугам. Для них важны символы статуса, специальные льготы и возможность оказывать влияние при решении важных стратегических вопросов.

Во-вторых, при построении  эффективной системы мотивации важно учитывать не только профессиональные, но и индивидуальные особенности каждого сотрудника. Индивидуальный подход позволяет выбрать такие способы стимулирования работника к более продуктивному труду, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера. Поэтому руководство предприятия должно активно изучать индивидуальные особенности сотрудников путем анализа биографических данных, собеседования, сбора информации в процессе работы и т.д. Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений, можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые предприятие  может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными.

В ООО «Метро Кэш энд Керри» существует проблема адаптации новых сотрудников. Ее можно решить с помощью специально разработанного теста (анкеты), дающего представления о различных аспектах мотивации «новичка», на основе которого может анализироваться дальнейшая динамика деятельности сотрудника.

С помощью организации неформальных встреч коллектива вне работы руководство может повысить уровень сплоченности коллектива и поднять престиж формального лидера. Руководство ООО «Метро Кэш энд Керри» должно задуматься о введении практики общефирменных мероприятий. Например, это могут быть внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники могут приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

При увольнении сотрудника по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей должны систематически обсуждаться, в том числе, через заполнение теста/анкеты. Полученные таким путем данные являются значимой информацией для коррекции в работе с персоналом.

Некоторые работники ООО «Метро Кэш энд Керри» не довольны уровнем значимости выполняемой ими работы. Осознание исполнителем того, что его работа важна и общественно полезна, является одним из сильно действующих элементов мотивации. Единственный путь к осознанию важности выполняемой работы – это подробная информация о ней.

Участие в принятии решений и делегирование полномочий  является мощным мотивационным фактором. При привлечении исполнителей к принятию решений достигается лучшее понимание задач, увеличивается влияние исполнителей на реализацию решений и достижение положительных результатов, повышается их активность и инициатива. Благодаря делегированию полномочий они, с одной стороны, чувствуют, что предприятие внимательно к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Руководство ООО «Метро Кэш энд Керри»  должно осознать значимость этих факторов и принять за практику проведение общих и дифференцированных собраний, создание специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Ненормированный режим работы и невозможность решения социально-бытовых проблем работники ООО «Метро Кэш энд Керри» рассматривают как факторы, негативно сказывающиеся на их удовлетворенности трудом. При этом сами работники наиболее приемлемым считают гибкий график работы. За ненормированный рабочий день руководство компании должно ввести практику дополнительных отпусков и дней отдыха. Для того чтобы работники эффективно работали, они должны полноценно отдыхать. Даже при самой большой загруженности следует не допускать отмену выходных дней, отпусков и установку сверх урочных часов. Если же это произошло, то обязательно должно быть материальное или моральное поощрение.

В качестве мер социальной мотивации  работники ООО «Метро Кэш энд Керри» считают необходимым:

• Реализацию  программы для поддержки сотрудников с детьми. Например, заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников предприятия; финансовые надбавки и единовременные  выплаты сотрудникам. Такие программы должны применяться ко всем работникам с детьми и не дифференцироваться по итогам труда.
• Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд  сотрудникам непосредственно из средств компании и др.
• Реализацию программы страхования. Например, организация может заключить для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.
• Льготное улучшение жилищных условий может выражаться в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником.
• Введение компенсации расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Большинство работников ООО «Метро Кэш энд Керри»  живут достаточно далеко от места работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных  обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

Руководство ООО «Метро Кэш энд Керри» должно практиковать следующие формы благодарности:

• устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя;
• одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;
• благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы.

Большинство руководителей ООО «Метро Кэш энд Керри»  в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику. Публичная критика не ведет к осознанию ошибки. При использовании отрицательного подкрепления руководители должны придерживаются следующих основных принципов:

• отрицательное подкрепление действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке (устная критика в личной беседе); публичное его применение к работнику обычно негативно сказывается на его восприятии; в силу этого при устном порицании подчиненных нежелательно присутствие третьих лиц;
• перед применением наказания следует оценить обстоятельства совершения работником должностного проступка, ошибки; разделить причины субъективные от объективных, которые работник не мог проконтролировать;
• порицание, выговор применять следует по возможности сразу же после совершения ошибки;
• любое наказание ясно аргументируется; критика должна сопровождаться весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность;
• важно конкретно объяснить подчиненному, в чем состоит его вина;
• следует указать также на причины, приведшие к ошибке;
• требуется максимальная выдержка и предельная вежливость менеджера; недопустимы формы критики, которые будут восприняты как оскорбительные, обидные;
• любая критика должна содержать выраженную позитивную программу, то есть указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;
• если критика воспринимается работником чрезвычайно болезненно, он переживает по поводу сделанных замечаний, и это провоцирует его на новые упущения, отрицательное подкрепление следует соединить с поддержкой, моральным поощрением.   

Поощрение передовых работников, демонстрирующих лучшие образцы поведения и результативности, – одно из наиболее эффективных средств влияния, имеющихся в руках руководителя. Используя поощрение, можно получить двойной результат: несправедливым применением поощрения можно рассорить весь коллектив вплоть до его распада, и, напротив, объединить и сплотить его. При применении мер поощрения необходимо учитывать правила эффективности поощрения: