Совершенствование системы мотивации персоналом

Часть руководителей предприятия  не используют делегирование полномочий, так как успевают сделать все самостоятельно. Здесь необходимо возразить. Даже, если у руководителя достаточно времени, чтобы самостоятельно выполнять весь объем работы, он не должен забывать, что делегирование полномочий – это мощный мотивационный фактор. Делегируя полномочия, руководитель не только обеспечивает эффективность функционирования организационной структуры, но и мотивирует подчиненных к более производительному труду.

 

При ответе на вопрос «Подчиненный допустил ошибку в выполнении задания. Ваши действия…?» 3 руководителя ответили, что используют публичную критику, 2 руководителя ответили, что выясняют причины, приведшие к ошибке, и совместно с подчиненным определяют, как избежать повторения подобных ошибок и 1 руководитель ответил, что использует устную критику в личной беседе.

В качестве мер наказания на предприятии часто практикуется публичная критика в адрес подчиненного. Руководство предприятия  не учитывает, что публичная критика не приводит к осознанию ошибки. Она негативно сказывается на восприятии работника. В дальнейшем это может вызвать у работника тревожность и недоброжелательность. Критика действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке и сопровождается весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность.

 

При ответе на вопрос « Известны ли Вам личные цели ваших подчиненных?» 1 руководитель ответил, что нет, 2 руководителя заинтересованы в этом и изучают эту сторону жизни подчиненных и 3 руководителя ответили, что самостоятельно не принимают никаких действий в эту сторону, но если инициатива исходит от самих подчиненных, то по возможности, учитывают их желания.

В своем большинстве руководство предприятия  стремится к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления  сотрудников. А главное, они готовы помогать сотрудникам достигать личных целей именно в процессе работы на предприятии. Все это, несомненно, сказывается на поведении персонала внутри организации.

 

При ответе на вопрос « Применяете ли Вы индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников?» 2 руководителя ответили, что применяют, 2 руководителя ответили, что делают это только в специфических ситуациях и 2 ответили, что нет.

При построении  эффективной системы мотивации важно учитывать не только профессиональные, но и индивидуальные особенности каждого сотрудника. Индивидуальный подход позволяет выбрать такие способы стимулирования работника к более продуктивному труду, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера. Поэтому руководство предприятия должно активно изучать индивидуальные особенности сотрудников путем анализа биографических данных, собеседования, сбора информации в процессе работы и т.д. Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений, можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые предприятие  может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными

 

Рассмотрим полученные результаты из ответов сотрудников:

 

При ответе на вопрос «Стоящие перед Вами организационные цели чаще всего оказываются…?» 9 сотрудников ответили, что трудными, но достижимыми, 4 сотрудника ответили, что оказываются слишком лёгкими и 1 сотрудник ответил, что оказываются слишком трудными.

По оценкам самих работников цели, стоящие перед ними, чаще всего оказываются трудными, но достижимыми. Это говорит о том, что в данном предприятии  успешно практикуется  метод мотивации персонала на основе постановки цели. Считается, что трудные (но достижимые) цели по сравнению с легкими обладают большей мотивирующей силой. Слишком легкие цели могут стать причиной блокировки творческой активности работников.

 

При ответе на вопрос « Всегда ли Вы понимаете, что и зачем хочет от Вас руководство?» 11 сотрудников ответили, что понимают, так как руководитель ставит четкие и ясные цели и 3 сотрудника ответили, что иногда не понимают смысла поставленной цели.

Руководители не только ставят четкие цели, но и стараются объяснить смысл поставленной цели, избежать ситуаций непонимания. Ситуация непонимания может привести к тому, что цели будут восприниматься с недоверием или встречать сопротивление при реализации.

 

При ответе на вопрос « Какие факторы негативно сказываются на Вашей удовлетворенности трудом?» 5 работников ответили, что это режим работы и 9 ответили, что возможность решения социально-бытовых проблем.

Ненормированный режим работы и невозможность решения социально-бытовых проблем работники ООО «Метро Кэш энд Керри» рассматривают как факторы, негативно сказывающиеся на их удовлетворенности трудом. При этом сами работники наиболее приемлемым считают гибкий график работы. За ненормированный рабочий день руководство компании должно ввести практику дополнительных отпусков и дней отдыха. Для того чтобы работники эффективно работали, они должны полноценно отдыхать. Даже при самой большой загруженности следует не допускать отмену выходных дней, отпусков и установку сверх урочных часов. Если же это произошло, то обязательно должно быть материальное или моральное поощрение.

 

При ответе на вопрос « Какие параметры организации вашей работы Вы оцениваете как требующие совершенствования?» 9 сотрудника ответили, что это разнообразие навыков, требуемых для выполнения работ, и 5 сотрудников ответили, что это значимость и ответственность работы.

 

Руководство предприятия при организации работы подчиненных практически не учитывает такой параметр, как  значимость и ответственность работы. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. И совсем не учитывает значимость такого параметра, как разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.

 

При ответе на вопрос «Для Вас более приемлемым является…?» все сотрудники ответили, что гибкий график работы.

 

На первый взгляд нет ничего хорошего в том, что каждый сотрудник сам решает, когда ему приходить на работу. Такая система усложняет управление, методы контроля и снижает оперативность реагирования компании на текущие запросы. Однако практические выгоды от программ альтернативного рабочего времени значительно превышают неудобства и расходы, связанные с их внедрением.

Во-первых, такой режим работы позволяет сэкономить на эксплуатационных расходах. На предприятии, в котором не возникает суматохи из-за присутствия на рабочих местах всех сотрудников одновременно, требуется значительно меньше площади для офисных помещений. Во-вторых, за счет установления гибкого графика можно продлить суточные часы работы предприятия. На предприятиях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, около 70% сотрудников — “жаворонки”, они появляются на работе к восьми  утра. Тогда как “совы” приходят на работу в обед и нередко покидают его за полночь. Таким образом, предприятие может не только работать большую часть суток, но и эффективно использовать наиболее работоспособное время сотрудника, которое индивидуально для каждого человека. Кроме того, гибкий график избавляет сотрудников от необходимости торчать в пробках и толкаться в общественном транспорте в самое неподходящее время. По статистике применение программ альтернативного рабочего времени большинством предприятий на 20-50% снижает интенсивность уличного движения в часы пик.

Программы альтернативного рабочего времени способны оздоровить психологический климат в коллективе и существенно повысить мотивацию сотрудников.

 

При ответе на вопрос « Получаемое Вами денежное вознаграждение Вы оцениваете как мотиватор к более продуктивной трудовой деятельности?» 8 сотрудников ответили, что да, 5 сотрудников ответили, что на них больше действует содержание работы и 1 сотрудник ответил, что его труд оценивается не справедливо.

 

Ведущая цель любой существующей системы стимулирования труда — реализация интересов предприятия, таких, как повышение производитель- ности, снижение себестоимости, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов предприятия и интересов работников, которые являются основным производственным ресурсом.

Что относится к приоритетным интересам работников? Это, прежде всего, признание результатов труда, причем не только в материальном выражении, это возможности денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, возможность получения социальных льгот.

Адекватная система стимулирования труда и вознаграждения за него призвана объединить интересы работодателя и работников. В этом случае предприятие получает возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность труда, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Системы вознаграждения  за труд, в отличие от систем оплаты труда, не сводятся только к материальным выплатам, они так же включают в себя:

1. Материальное и нематериальное  вознаграждение, социальные программы.

2. Организационно-психологические пути мотивации, к которым относятся организация условий труда, система контроля работы и оценки результатов, система корпоративных ценностей и установок.

 

При ответе на вопрос «Какие из ниже приведённых компенсаций и льгот Вы рассматриваете как наиболее эффективные?» 8 сотрудников ответили, что это компенсация расходов на транспорт и связь, 5 сотрудников ответили, что это помощь в получении кредитов и 1 сотрудников ответили что это организация досуга.

 

Введение компенсации расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Некоторые работники  ООО «Метро Кэш энд Керри»  живут достаточно далеко от места работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных  обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд  сотрудникам непосредственно из средств компании и др.

 

При ответе на вопрос « Как часто руководство предприятия выражает Вам благодарность?» 11 сотрудников ответили, что систематически, после каждого успешного выполнения задания и 3 сотрудника ответили, что очень часто, не выделяя конкретных заслуг.

 

В ходе анкетирования было выявлено, что руководство предприятия систематически, после каждого успешного выполнения задания, выражает благодарность сотрудникам. Регулярное выражение благодарности имеет исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы.

 

При ответе на вопрос « Какие меры наказания чаще всего использует Ваш руководитель?» 9 сотрудников ответили, что это публичная критика и последующее наказание и 5 сотрудников ответили, что это устная критика в личной беседе.

Большинство руководителей ООО «Метро Кэш энд Керри»  в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику. Публичная критика не ведет к осознанию ошибки. При использовании отрицательного подкрепления руководители должны придерживаются следующих основных принципов:

• отрицательное подкрепление действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке (устная критика в личной беседе); публичное его применение к работнику обычно негативно сказывается на его восприятии; в силу этого при устном порицании подчиненных нежелательно присутствие третьих лиц;
• любое наказание ясно аргументируется; критика должна сопровождаться весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность;
• любая критика должна содержать выраженную позитивную программу, то есть указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;

Руководство предприятия  не учитывает, что публичная критика не приводит к осознанию ошибки. Она негативно сказывается на восприятии работника. В дальнейшем это может вызвать у работника тревожность и недоброжелательность. Критика действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке и сопровождается весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность.

Таким образом, анализ результатов проведенного анкетирования позволяет сделать ряд достаточно существенных выводов, характеризующих, насколько успешно на предприятии решаются вопросы, связанные с мотивацией персонала.

2.3 Достоинства и недостатки действующей системы мотивации на ООО «Метро Кэш энд Керри»

 

Анализ результатов анкетного опроса руководителей и работников ООО «Метро Кэш энд Керри» позволил выделить сильные (создающие мотивирующую среду) и слабые (разрушающие мотивирующую среду) стороны процесса мотивации работников ООО «Метро Кэш энд Керри».

 

В качестве сильных сторон можно отметить следующее.

• При организации работы подчиненных большинство руководителей предприятия обеспечивают законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременную обратную связь о соответствии работы установленным требованиям.  Работа, удовлетворяющая перечисленным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение.
• Большинство руководителей предприятия учитывают мнения своих подчиненных при организации процесса их работы, т. е. руководители позволяют своим подчиненным самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок, физическими и психологическими особенностями личности, что повышает трудовую активность каждого работника.
• Руководители предприятия ставят четкие и ясные цели своим подчиненным. Кроме того, как оценили, сами работники, цели чаще всего оказываются трудными, но достижимыми.
• Руководство предприятия справедливо оценивает результаты труда работников и устанавливает справедливое вознаграждение.
• Большинство работников оценивают получаемое ими денежное вознаграждение как достаточное для того, чтобы выполнять функцию мотиватора к более продуктивному труду.
• Проблема профессионального роста на предприятии– это общая проблема руководства и персонала. Предоставляемая работодателем возможность профессиональной переподготовки очень важна для большинства работников.
• Руководство предприятия стремится к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления  сотрудников. А главное, они готовы помогать сотрудникам достигать личные цели именно в процессе работы на предприятии.
• В компании ценятся те, кто выполняя свою работу, вносит в нее свои идеи, предложения, ищет новые, более рациональные способы ее осуществления.
• Руководство предприятия  выражает благодарность персоналу после каждого успешного выполнения задания.
• Персонал удовлетворен уровнем развития трудового коллектива.