Совершенствование системы мотивации персоналом

• поощрять в первую очередь следует за достижение высокого качества, выполнение дополнительного объема, а также наиболее важные и срочные работы;
• не следует забывать, что поощрять необходимо за трудолюбие, прилежание, упорство, проявление настойчивости и воли, а не только за результат действия;
• поощрение обязательно должно сопровождаться повышенным требованием к работникам, постановкой перед ними более сложных задач;
• чем шире арсенал применяемых руководителем поощрений, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для поощряемого работника. К однородным поощрениям люди быстро привыкают;
• эффективность поощрения особенно высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами по работе;
• если поощрение не было результатом приложения повышенных усилий, то оно обесценивается;
• следует соблюдать принцип постепенности в применении поощрения;
• поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, когда сотрудники поощряемого считают награду заслуженной;
• при неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг или обязанность;
• поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, по возможности сразу же вслед за положительным поступком;
• поощрение, как правило, следует объявлять публично. Однако успехи работника при сравнительно небольших результатах лучше отмечать в индивидуальном порядке.

Изучение зарубежного и отечественного опыта показало, что хорошо видимыми мерами вознаграждения персонала являются:

• табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;
• канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;
• более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;
• доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
• майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения;
• помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
• материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;
• подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);
• звание «лучший работник месяца».

И в заключении, необходимо отметить, что руководство ООО «Метро Кэш энд Керри» должно принять за практику систематическое проведение мониторинга и коррекции действующей системы мотивации персонала. Что предполагает постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в пол года и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

В данной работе проводилось исследование трудовой мотивации персонала в ООО «Метро кеш энд кери»Были выявлены как сильные (создающие мотивирующую среду), так и слабые (разрушающие мотивирующую среду) стороны процесса мотивации работников.

В качестве сильных сторон можно выделить:

• при организации работы подчиненных большинство руководителей компании обеспечивают законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременную обратную связь о соответствии работы установленным требованиям; 
• руководители предприятия ставят четкие и ясные цели своим подчиненным;
• руководство предприятия справедливо оценивает результаты труда работников и устанавливает справедливое вознаграждение;
• большинство работников оценивают получаемое ими денежное вознаграждение как достаточное для того, чтобы выполнять функцию мотиватора к более продуктивному труду;
• проблема профессионального роста на предприятии– это общая проблема руководства и персонала;
• на предприятии ценятся те, кто выполняя свою работу, вносит в нее свои идеи, предложения, ищет новые, более рациональные способы ее осуществления;
• персонал удовлетворен уровнем развития трудового коллектива и др.

В качестве недостатка было выявлено следующее:

• при увольнении сотрудников по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей обсуждаются почти всегда, но не фиксируются, на работу с персоналом влияют косвенно;
• неформальные встречи коллектива вне работы организуются очень редко;
• только половина руководителей предприятия вовлекают работников в процесс принятия решения и менее половины – делегируют полномочия;
• большинство руководителей предприятия в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику и др.

Для устранения выявленных недостатков был предложен целый ряд рекомендаций, разработанных на основе изученной теории с учетом зарубежного и отечественного опыта.

В качестве основных рекомендаций  можно отметить следующее:

• Руководству предприятия предложена методика построения системы мотивации персонала с учетом профессиональных и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.
• Проблему адаптации новых сотрудников можно решить с помощью специально разработанного теста (анкеты), дающего представления о различных аспектах мотивации «новичка», на основе которого может анализироваться дальнейшая динамика деятельности сотрудника.
• Руководство ООО «Метро Кэш энд Керри» должно задуматься о введении практики общефирменных мероприятий. Например, это могут быть внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники могут приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. С помощью организации неформальных встреч коллектива вне работы руководство может повысить уровень сплоченности коллектива и поднять престиж формального лидера.
•  При увольнении сотрудника по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей должны систематически обсуждаться, в том числе, через заполнение теста/анкеты. Полученные таким путем данные являются значимой информацией для коррекции в работе с персоналом.
• Руководство предприятия должно осознать значимость таких факторов, как делегирование полномочий, участие работников в процессе принятия решения и принять за практику проведение общих и дифференцированных собраний, создание специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.
• За ненормированный рабочий день руководство предприятия должно ввести практику дополнительных отпусков и дней отдыха. Для того чтобы работники эффективно работали, они должны полноценно отдыхать. Даже при самой большой загруженности следует не допускать отмену выходных дней, отпусков и установку сверх урочных часов. Если же это произошло, то обязательно должно быть материальное или моральное поощрение.
•  В качестве мер социальной мотивации можно использовать программы для поддержки сотрудников с детьми, помощь в получении кредита, программы страхования, введение компенсации расходов на транспорт и связь.
• Руководство ООО «Метро Кэш энд Керри» должно принять за практику систематическое проведение мониторинга и коррекции действующей системы мотивации персонала. Что предполагает постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в пол года и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Реализация обозначенных мер будет способствовать формированию у персонала предприятия желания работать с наибольшей отдачей, достижению максимальной вовлеченности персонала в производственный процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала предприятия, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы. Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Формирование механизма мотивации персонала – это сложный процесс, требующий от руководителя профессионализма не только  в управлении человеческими ресурсами, но и предприятием в целом. Это обусловлено тем, что требования, предъявляемые к современным мотивационным механизмам, включают в себя как взаимодействие с внешней средой предприятия, так и с внутренней. Механизм мотивации должен строится на основе четко обозначенных принципов с учетом различных внешних по отношению к предприятию условий и, конечно же, на основе четко изложенных внутренних условий активизации того или иного мотиватора, понятных для каждого работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Андреева, Т. Е. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / Т. Е. Андреева // Менеджмент сегодня. – 2008. – № 5. – С. 57– 60.
2. Асташова, О. В. Барометр мотивации персонала компании / О. В. Асташова // Бизнес без проблем. Персонал.  – 2008. – № 11. – С. 38 – 43.
3. Варданян, И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала / И. С. Варданян // Управление персоналом – 2009. – № 8. – С. 58 – 63.
4. Верхоглазенко, В. С. Система мотивации персонала / В. С. Верхоглазенко // Консультант директора – 2009. – № 4. – С. 10 – 15.
5. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для ВУЗов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2007. – 506 с.
6. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Дж. М. Джордж , Г. Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 447 с.
7. Дряхлов, Н. Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Е. Дряхлов // Проблемы теории  и практики управления – 2008. – № 2 – С. 83 – 88.
8. Егоршин  А. П. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 606 с.
9. Ериш, Г. А. Мотивация труда и перспективы роста организации / Г. А. Ериш //Служба кадров. – 2009. – № 8.  – С. 107–111
10. Железцов, А. Т. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Т. Железцов // Маркетинг – 2009. – №3. –  С. 97–107.
11. Каверзин, Н. С. Метод кнута и пряника / Н. С. Каверзин // Служба кадров – 2007. – № 8. – С. 32–37.
12. Каверзин, Н. С. Метод кнута и пряника / Н. С. Каверзин // Служба кадров –  2008. – № 9. – С. 22–26.
13. Калигин Н.А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 267 с.
14. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: Инфа-М, 2005. – 156 с.
15. Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива – нет работы / О. В. Кондратьев, М. В. Снежинская, Ю. Е. Мелихов. – М.: Альф-Пресс, 2009. – 216 с.
16. Луцкина В. Е. Управление рабочей мотивацией / В. Е. Луцкина // Менеджмент сегодня – 2009. – № 5. – С.11– 13
17. Ляхов Я. Л. Успех зависит от стимулирования труда / Я. Л. Ляхов // Служба кадров и персонал –2009. – №9. – С.17 – 20.
18. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом – 2007. – № 6. – С. 22 – 24.
19. Мазаева Н. А. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента персонала / Н. А. Мазаева // Проблемы теории и  практики управления – 2008. – № 3. – С. 115 – 121.
20. Максимцов М. М. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / М. М, Максимцов, Л. В. Игнатьева, М. А. Комаров.  ¾ М.: ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
21. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 800 с.
22. Мухин В. И. Основы теории управления / В. И. Мухин. – М.: Экзамен, 2008. – 276 с.
23. Немов, Р. С. Психология: учебник: в 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологиии / Р. С. Немов. – 2-е изд. – М.: Просвещение: ВЛАДОС, 2007. – 576 с.
24. Озерникова Т. А. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. А. Озерникова // Служба кадров – 2009. – № 1. – С. 94 –  97.
25. Озерникова Т. А. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. А. Озерникова // Служба кадров – 2009. – № 2. – С. 94 – 98.
26. Павлов В. П. Виды и взаимосвязь трудовых мотиваций / В. П. Павлов // Служба кадров – 2008. – № 4.  – С. 103 – 106.