Совершенствование системы мотивации персоналом

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий.

При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.  Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышается автономия. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

1.4 Основные средства воздействия на мотивацию персонала

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира. Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.

Каждый менеджер должен помнить о денежных вознаграждениях следующее [11, с. 34–35]:

1. Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.
2. Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.
3. Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.
4. Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.
5. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.
6. Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений [17, с. 17]:

1. Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая: а) тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников; б) основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников; в) закладывает основы дифференциации в оплате труда; г) разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.
2. Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.
3. Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретного работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.
4. Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.
5. Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
6. Иные плановые и единовременные платежи.

Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда.

Это особая форма предоставления материальных благ сотрудникам. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага по их усмотрению, неденежная форма вознаграждения предоставляет им заранее скоординированный и определенный набор благ, служащих для удовлетворения ограниченного круга их потребностей. На первый взгляд, данная форма менее экономически ликвидна, но она является весьма эффективной в случае правильной адресности.

Одно из преимуществ неденежных вознаграждений – они не включаются в налооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые сотруднику в готовом виде, оказываются относительно более дешевыми для него, чем если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам [11, c. 34–35].

Неденежные формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к организации (всем сотрудникам), или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая полагается существенно необходимой.

Одна из самых основных функций льгот и компенсаций заключена в закреплении работников в конкретной организации, в создании устойчивых связей, в препятствовании текучести кадров.

Существуют два вида неденежных вознаграждений [17, с. 18–19]:

1. льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно  (за счет организации) или за часть реальной стоимости;
2. компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для воздействия на мотивацию персонала. Данный перечень не является исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды.

1. Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности. Дополнительные корпоративные пенсионные программы, осуществляемые параллельно законным отчислениям в государственный пенсионный фонд, обычно весьма привлекательны для сотрудников. Они дают возможность в будущем, вместе с государственными пенсионными выплатами, рассчитывать на выплаты от компании. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией, и иные гарантии льготного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам компании.
2. Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. Это особенно важно и заметно в сферах бизнеса, где большинство сотрудников имеет высшее образование. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации. Многие российские компании уже осознали все преимущества обучения собственных сотрудников и посылают их на курсы повышения квалификации, на стажировки, на обучение по бизнес-программам в вузах, создают собственные профильные образовательные программы и центры.
3. Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании; информационная поддержка; финансовые надбавки и единовременные  выплаты сотрудникам. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.
4. Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени.  Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.
5. Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Особенно оно эффективно в тех компаниях, которые в силу специфики своей деятельности или на основании договора имеют доступ к услугам медицинских учреждений высокого уровня. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.  
6. Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд  сотрудникам непосредственно из средств компании и др.
7. Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. Большинство компаний автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников, причем направляемые на это средства пользуются налоговыми льготами. Распространено также страхование имущества (автотранспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.
8. Льготное улучшение жилищных условий может выражаться в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником, или, если это позволяют средства компании, в строительстве ведомственного жилья.
9. Консультационные службы, организованные в компании, предоставляют сотрудникам правовую поддержку. Корпоративные программы по предоставлению юридических услуг сотрудникам в условиях несовершенства законодательства России могут иметь большое значение. Такие  услуги обычно бесплатны для сотрудников или существенно дешевле аналогичных коммерческих.
10. Компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Немногие люди живут рядом с местом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных  обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.
11. Скидки при приобретении товаров предприятия, возможно применять в сферах бизнеса, связанных с производством потребительских товаров или оказанием услуг.
12. Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.
13. Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, применяется при особых условиях труда, или в случаях, когда нетрудоспособность наступила в результате выполнения должностных обязанностей. В некоторых компаниях выплаты по больничным листам всех сотрудников значительно превышают нормативные.
14. Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.
15. Организация досуга для сотрудников может производиться в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.

Нематериальные стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых финансовых затрат и т. п.

Многие нематериальные стимулы не связаны напрямую с поощрительной деятельностью руководства, в буквальном ее понимании, и не предоставляют работнику конкретных благ. Однако все они, это несомненно, оказывают комплексное воздействие на деятельность персонала фирмы. Примененные в нужном сочетании, они существенно содействуют активизации деятельности персонала и дополняют соответствующую стратегию менеджера.

В бывшем СССР нематериальные поощрения в похожих формах (а именно: благодарности, общественного признания, на некоторых предприятиях и делегирования ответственности) были весьма распространены. В процессе перехода к рыночной экономике они были незаслуженно отодвинуты во многих организациях на второй план. В зарубежных компаниях они не менее распространены, чем материальные поощрения.

Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям. Общественное признание повышает самооценку, уверенность в силах. Делегирование полномочий и ответственности создает мощное чувство причастности к общим целям и задачам, повышает осознание собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.

Ниже приводится список основных методов активизации деятельности, основанных на нематериальных стимулах, с классификацией последних по группам. Данный список может (и должен) пополняться каждым менеджером самостоятельно, так как нематериальные стимулы легко поддаются творческому переосмыслению, и можно сформировать много новых.

Благодарность руководства.

Она может выражаться во множестве форм, например [11, с. 34–35]:

• устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя, менеджера;
• устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;
• одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;
• благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы;
• благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков;
• благодарность в письменной форме от высшего руководства.

Совершенствование содержания работы.

Здесь можно выделить такие направления [17, с. 19–20]:

• обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы;
• поощрение проявлений инициативы, инновационных решений;
• создание условий для творческого труда, самореализации через работу;
• постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы;
• формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами;
• предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения;
• создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.   

Обеспечение общественного признания.

• создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников;
• предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал;
• формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников;
• способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива;
• каждому человеку следует предоставить возможность оценить свое значение в коллективе;
• популяризация результатов труда отдельных работников.

Развитие трудового коллектива.

• воспитание профессиональной и корпоративной гордости;
• формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива;
• индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства;
• развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства;
• предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда;
• проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы;
• развитие элементов корпоративной культуры.

Предоставление информации.

• свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую;
• своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях;
• регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой;
• регулярная и правильная оценка деятельности работников;
• четкая и конкретная постановка целей;
• полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.