Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала в организации (на примере ООО «Делко»)

- Трудовой кодекс РФ;

- Устав предприятия;

- Коллективный договор;

- Положения об отделах;

- Правила внутреннего распорядка;

- Должностные инструкции;

- Положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия;

- внутренние приказы и распоряжения ООО «Делко».

Все текущие управленческие решения в ООО «Делко» принимает генеральный директор, исходя из возможностей предприятия, своего видения ситуации, ориентации на постоянный рост, повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Таким образом, на основе проведенного анализ организационной  структуры управления в ООО «Делко», были выявлены положительные и отрицательные стороны в структуре управления.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1. Более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов.

2. Освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем.

3. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам.

4. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
2. Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение сотрудник, как правило, в его реализации не участвует;
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотрим динамику численности персонала в ООО  «Делко» (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Анализ динамики численности персонала ООО «Делко»

 

Согласно данным, представленным на рисунке 2.2.1, количество работников организации в исследуемый период изменяется. Так самая низкая численность работников организации составила 427 человек в 2010 году, что ниже с 2009 годом на 33 человек и на 97 человек больше в сравнении с 2011 годом. Таким образом, видим, что в 2010 году наблюдается снижение численности персонала организации, что связано с проводимой в организации

реорганизацией, сокращением  работников.

Далее рассмотрим динамику приема-увольнения работников в организации (табл. 2.2.2.).

Таблица 2.2.2.

Анализ динамики  численности персонала ООО «Делко» по категориям работников за период 2009 -2011 гг., чел.

Показатели	Период			Абсолютные приросты, чел.
	Годы			цепные		базисный
	2009г.	2010г.	2011г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Управленческий аппарат	38	36	44	-2	8	6
Специалисты	69	65	82	-4	17	13
Рабочие, всего:	361	326	431	-35	105	70
основные производственные рабочие	338	307	404	-31	97	66
вспомогательные производственные рабочие	23	19	27	-4	8	4
Всего	460	427	557	-33	130	97

 

Темпы роста и прироста приема-увольнения работников в организации (табл. 2.2.3.).

Таблица 2.2.3.

Темпы роста и прироста персонала ООО «Делко» по категориям работников за период 2009 -2011 гг., чел.

Показатели	Темпы роста, %			Темпы прироста, %
	цепные		базисный	цепные		базисный
	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Управленческий аппарат	94,74	122,22	115,79	-5,26	22,22	15,79
Специалисты	94,20	126,15	118,84	-5,80	26,15	18,84
Рабочие, всего:	90,30	132,21	119,39	-9,70	32,21	19,39
основные производственные рабочие	90,83	131,60	119,53	-9,17	31,60	19,53
вспомогательные производственные рабочие	82,61	142,11	117,39	-17,39	42,11	17,39
Всего	92,83	130,44	121,09	-7,17	30,44	21,09

 

Для наглядности представим динамику  численности  персонала ООО

«Делко» по категориям работников (рис. 2.2.2).

  Рис.2.2.2. Динамика  численности персонала ООО   «Делко» по категориям работников в 2009 – 2011 гг.

 

Как видно из рисунка 2.1.2, в исследуемый период наибольшие изменения происходят в группе рабочих. Так в 2009 году в организации работал 361 человек, в 2010 году произошло снижение работников данной категории до 226 и в 2011 году происходит значительное увеличение  численности персонала до 431 человек.

В группе специалистов в 2010 году наблюдается незначительное снижение количества работников с 69 до 65 человек и увеличение до 82 человек в 2011 году. 

Согласно полученным данным количество работников управленческого  аппарата составляет 38 человек в 2009, незначительное снижение до 36 человек в 2010 и увеличение до 44 в 2011 году.

По данным, представленным в рисунке 2.1.3, автор сделал вывод, что наибольшие изменения численности персонала происходят в группе рабочих.

Таким образом, анализ, представленный в таблице 2.2.3, показал, что в коллективе  наблюдается динамика роста работников с высшим образованием. Так в 2009 году количество работников с высшим образованием составляло 183

человека в 2010 году – произошло снижение численности до 152 человек и в

2011 году возросло до 298 человек.

Далее рассмотрим структуру  персонала организации по половой принадлежности (рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3. Структура персонала организации по половой принадлежности

Согласно данным, представленным в  рисунке 2.2.3, видим, что в структуре персонала более всего преобладают специалисты – мужчины и только в 2010 году – женщины. Это связано с тем, что в связи с реорганизацией были уволены из организации в основном специалисты из категории рабочих и более всего преобладали работники - специалисты, большинство которых составляют женщины.

На рисунке 2.2.4 представлен качественный состав персонала по возрасту.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2.4. Качественный состав персонала ООО «Делко» по возрасту за период  2009-2011гг.

Согласно данным рисунка 2.2.4, во все исследуемые периоды наблюдается относительная стабильность работников в возрасте 35 - 45 лет, она составляет в 2009 году – 154, в 2010 – 141 и в 2011 году – 177 человек. Второе место занимают работники в возрасте 25-35 лет. Так в 2009 году их количество составило 136, в 2010 – 123 и в 2011 году – 163 человека. Третье место занимают работники в возрасте 45-55 лет, их количество увеличилось в 2011 году в сравнении с 2009 годом на 23 человека.

Также наблюдается незначительное увеличение работников в возрасте 18-25 лет в 2011 году на 11 человек в сравнении с 2009 годом и на 20 человек в сравнении с 2010 годом. Следует отметить, что, не смотря на снижение количества работников организации в 2010 году, группа работников в возрасте 55-65 лет увеличивается из года в год, и, в 2011 году увеличилась в сравнении с 2009 годом на 14 человек. Данные результаты свидетельствуют об относительной стабильности возрастного состава работников организации.

Рассмотрим показатели стажа работы персонала в организации (рис. 2.2.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2.5. Показатели стажа работы сотрудников ООО  «Делко» за период  2009-2011гг.

Как показано на рисунке 2.2.5, в исследуемый период в организации преобладают работники проработавшие в организации от 1 до 7 лет. Так в 2009 году количество таких работников составило 250, в 2010 – 247  и в   2011 году  258 человек. Следует отметить, что за анализируемый период увеличилось количество работников, проработавших в организации от 8 до 15 лет со 109 в 2009, 102 в 2010 и 196 человек в 2011 году. Так же относительно стабильным

является количество работников, проработавших в организации  от 26 лет и более

Таким образом, проанализировав  данные, автор делает вывод о том, что  в организации преобладают работники, проработавшие от 1 до 7 и от 8 до 15 лет. 

При анализе и оценке существующей системы управления в  ООО «Делко» и выявлении основных достоинств и недостатков в данной системе целесообразно обратиться к функциям менеджмента: планированию, организации, мотивации, контролю.

Эффективная деятельность организации в условиях рыночной экономики возможна лишь при условии  разработки планов развития, производственных программ, бизнес-планов.

В ООО «Делко» планированием занимается непосредственно директор

организации.  В его  компетенции стратегическое и тактическое  планирование организации.

Объектом планирования в ООО «Делко» является ряд важных количественных и качественных показателей: объем реализуемой продукции, выручка от реализации, фондоотдача, рентабельность производства, численность персонала и т.д.

Эффективность управления организацией ООО «Делко» состоит в том, что планирование в организации осуществляется по схеме «сверху вниз».

В тоже время, есть и негативные стороны структуризации по функциям данной организации, в частности, в свойствах затруднения видения ясных целей организации в целом, так как заведующему, бухгалтеру, длительное время работающим в специализированных подразделениях, зачастую трудно воспринимать в целом деятельность всей организации и координировать их работу. Это, в свою очередь, затрудняет интеграцию деятельности

функциональных подразделений.

 

2.3. Исследование системы обучения и повышения квалификации персонала в организации

В ООО «Делко» самостоятельное обучение персонала является одним из источников развития организации. Организация  предоставляет своим сотрудникам условия и средства для самообучения, предоставляя специальные помещения (учебный класс, библиотека), специализированную учебную, справочную, методическую литературу, периодические издания, возможность выхода в Интернет.

Главная цель исследования системы обучения и повышения  квалификации персонала является обеспечение  соответствующей квалификации и  уровня подготовки персонала всех категорий.

Задачи исследования системы обучения и повышения квалификации:

1. Обновить знания, преодолевая разрыв между ранее полученной профессиональной подготовкой и новыми требованиями предприятия;

2. Стимулировать мотивацию к дальнейшему профессиональному саморазвитию;

Субъектом управления в ООО «Делко» является генеральный директор.

Объектом управления в ООО «Делко» является сотрудники данной организации.

Повышение квалификации организуется в зависимости от категории  работников. В такие целевые группы обучения могут входить:

- высшее руководство;

- специалисты;

- работники, включенные  в резерв руководящего состава;

- рядовые сотрудники;

- молодые специалисты.

Определение тематики повышения  квалификации обычно определяется потребностями  организации,  усложнением процесса управления, освоением новых видов и сфер деятельности.

Потребность организации  в повышении квалификации определяется на основе:

- стратегии развития организации;

- краткосрочных и долгосрочных  планов организации и отдельных подразделений;

- внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу

персонала;

- имеющихся в организации  проблем, снижающих эффективность  работы;

- должностных    инструкций         специалистов,    руководителей    и

квалификационных требования к ним;

-   планов развития специалистов организации.

Порядок организации  повышения квалификации работников в ООО

«Делко» представлен на рисунке 2.3.1.

Формирование плана  повышения квалификации работников, сметы затрат на следующий год  начинается в сентябре текущего года. Начальник отдела кадров определяет приоритетные направления в повышении квалификации персонала. Для определения потребностей  в повышении квалификации принимают участие сам сотрудник и его непосредственный руководитель.