Совершенствование системы повышения квалификации персонала туристической компании ООО «Корал тур»

      Российская  Федерация как самостоятельное  государство взяла курс на  проведение рыночных реформ, которые  должны обеспечить благосостояние  и свободу граждан России, экономическое  возрождение страны, рост и процветание  отечественной экономики.

      Положения  новой управленческой парадигмы  должны выражать объективные  потребности реформируемой экономики  и общества в целом; они должны  содержать главные, ключевые моменты,  использование которых при построении  новой системы управления поможет  нашей стране ускорить переход  к рыночной экономике и осуществить  его с наименьшими потерями  для общества.

 

 

      Зарубежный  опыт управления персоналом

      В практике  управления  персоналом  в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте — управлении человеческими ресурсами.

      В современной  теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

      Американский  — предусматривает начальное  определение профессионально-квалификационной  модели «должности» и «подтягивания»  к наиболее соответствующим работникам  по схеме «должность — работник».

      Особенностями  системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

      Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и  результаты. Вся управленческая  деятельность в американских  компаниях основывается на механизме  индивидуальной ответственности,  оценке индивидуальных результатов,  разработки количественных выражений  целей, какие имеют краткосрочный  характер. Управленческие решения,  как правило, принимают конкретные  лица и несут ответственность  за их реализацию.

 

 

 

 

      Характерными  условиями труда является:

         •  уменьшение объемов работы в  центральных службах и сокращения  административного аппарата;

         •  более широкий перечень профессий  и должностных инструкций;

         •  переход на гибкие формы оплаты  труда;

         •  объединение инженеров, ученых  и производственников в сквозные  коллективы — проектно-целевые  группы.

      Традиционно  в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход — выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает  начальное изучение сильных и  слабых сторон личности работника и  подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

      Японской  модели характерная ориентация  на:

         •  длинную перспективу работы на  одном предприятии;

         •  качество образования и личный  потенциал рабочего;

         •  оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к  выполнению поставленного задания;

         •  участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах  организации, а не отрасли.

      Основными  принципами управления персоналом является:

         •  переплетение интересов и сфер  жизнедеятельности фирмы и работников;

         •  высокая зависимость работников  от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

         •  приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации  в середине фирмы в рамках небольших групп;

         •  атмосфера равенства между работниками  независимо от их должностей;

         •  поддержание баланса влияния  и интересов трех основных  сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

      В Японии  не существует традиции распределения  работников на три категории  (высококвалифицированных, малоквалифицированных  и неквалифицированных). Все работники  во время принятия их на  работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать  свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела  между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

      В Европе  и США четко определены служебные  обязанности инженера, техника и  рабочего. Обе модели — американская  и японская имеют как «плюсы»,  так и «минусы». Поэтому в мировой  практике наметилась тенденция  применения смешанной системы управления человеческими ресурсами. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   2.  Повышение квалификации  и карьерный рост на предприятиях

 

      Подготовка, повышение квалификации и продвижение  управленческих кадров в фирме,  в современных условиях становится  неотъемлемой составляющей процесса  управления организацией. Система  бизнес образования исходит из  того, что качество обучаемого  персонала для работ организации  самым непосредственным образом  связано с качеством управления  и значит с эффективностью  работы организации, в чем и  заключается актуальность данной  темы.

      Повышение  квалификации на предприятии  — практически непрерывный процесс,  который может заключаться как  в новых концепциях, например  концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

      Традиционная  модель подготовки и переподготовки  управленческих кадров начала  формироваться еще в 70-е годы  прошлого столетия и нашла  свое выражение в двух основных  формах.

      Рационализация (эксперименты управления) — представляющая  собой выполнение учебными и  отраслевыми институтами консалтинговых  проектов по проблемам совершенствования  управления предприятиями.

      Обучение  руководителей, которое ознаменовало  собой открытие специальностей  в сфере управления.

      Появление  данной модели было обусловлено  существенным отрывом практической  деятельности в области управления  от научных разработок в указанной  сфере. Помимо этого, еще одной  причиной, повлиявшей на необходимость  создания целостной формы подготовки  и переподготовки управленческого  персонала, стало то, что производство  предъявляло высокие требования  к обновлению конкретных знаний  и навыков руководителей, обеспечение  ими оперативного внедрения новейших  технических, организационных идей  в практику деятельности предприятия.

      В основе  рассматриваемой модели подготовки  и переподготовки управленческого  персонала лежит так называемая  концепция «специализированного  обучения», имеющая своей главной  целью передачу менеджерам необходимых  им знаний в рамках проведения  краткосрочных или среднесрочных  учебных курсов. В настоящее время  подобный подход не может быть  признан полностью целесообразным, хотя некоторые аспекты данной  модели, безусловно, могут и должны  быть использованы при подготовке  современных менеджеров.

      Таким образом,  традиционная форма имеет как  положительные, так и отрицательные  черты, которые будут рассмотрены  ниже:

• Позитивными аспектами  рассматриваемой модели могут быть названы:

• наличие специализированных структур, занимающихся вопросами подготовки и переподготовки управленческого  персонала;

• тесное сотрудничество промышленных предприятий с учебными заведениями;

• быстрота и оперативность  обучения;

• навыки работы с большими группами обучающихся.

      Однако помимо  положительных аспектов традиционная  модель подготовки и переподготовки  управленческого персонала, как  было указано выше, обладает и  негативными чертами, к которым,  относятся:

         •  периодичность и бессистемность  обучения;

         •  коллективная ориентированность  обучения;

         •  недостаточное внимание к инновационным  разработкам западных деятелей  и практиков;

         •  подготовка управленцев, но не  лидеров;

         •  отсутствие четкой системы оценки  эффективности проведенного обучения

      Для того  чтобы традиционная модель подготовки  и переподготовки управленческого  персонала соответствовала требованиям,  предъявляемым современной ситуации  на рынке, необходимо произвести  ее модернизацию, а точнее, использовать  ее положительные аспекты наряду  с инновационными достижениями  в области обучения руководителей.  Современные быстро меняющиеся  условия рынка заставляют менеджеров  оперативно реагировать на них,  внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, то есть, определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат.

 

 

      Организация  повышения квалификации управленческих  кадров.

      Без роста  профессиональных знаний невозможно  повышение коэффициента деловой  активности руководителей. При  этом специальные знания морально  устаревают все быстрее. Научный  прогресс охватывает не только  технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI века становится использование технологии менеджмента — особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации

      Повышение  квалификации является взаимообусловленным  процессом, оказывающим влияние,  как на эффективность труда,  так и на качество кадрового  потенциала компании, что находит  проявление в следующем:

         •  В процессе обучения происходит  повышение способности персонала  адаптироваться к изменяющимся  экономическим условиям, что обеспечивает  организации повышение ценности  находящихся в ее распоряжении  человеческих ресурсов;

         •  Обучение работников позволяет  организации более успешно решать  проблемы, связанные с новыми  направлениями деятельности и  поддерживать необходимый уровень  конкурентоспособности, что находит  проявление в повышении качества  обслуживания клиентов и эффективности  труда персонала, сокращении издержек.

         •  Повышение квалификации сопровождается  ростом приверженности персонала  своей организации, а также  снижением текучести кадров;

         •  Обучение позволяет поддерживать  и распространять среди сотрудников  основные ценности и приоритеты  организационной культуры, пропагандировать  новые подходы и нормы поведения,  призванные поддерживать организационную  стратегию.

      В свою  очередь, работник в процессе  обучения получает следующие  преимущества:

         •  расширение карьерных перспектив  как внутри, так и за переделами  организации;

         •  более высокую удовлетворенность  своей работой;

         •  повышение самооценки;

         •  повышение квалификации и профессиональной  компетентности.

      Однако российский  опыт показывает, что для подавляющего  числа компаний до недавнего  времени было характерно явно  недостаточное внимание к обучению  персонала. Это связано, прежде  всего, с тем, что обучение  работников не рассматривается  компаниями как один из самых  значительных ресурсов в повышении  эффективности их работы.

      Одним из  сдерживающих факторов развития  системы повышения квалификации  является экономия на затратах  организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное  влияние на политику компаний  в части развития ее персонала.  Однако, стремясь к максимальной  экономии, компании не используют  все имеющиеся в арсенале системы  повышения квалификации ресурсы.  Так малоазартным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.