•
высшая точка карьеры — высший
пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
•
длина карьеры — количество
позиций на пути от первой
позиции, занимаемой индивидуумом
в организации, до высшей точки;
•
показатель уровня позиции —
отношение числа лиц, занятых
на следующем иерархическом уровне,
к числу лиц, занятых на том
иерархическом уровне, где находится
индивидуум в данный момент
своей карьеры;
•
показатель потенциальной мобильности
— отношение (в некоторый определенный
период времени) числа вакансий
на следующем иерархическом уровне
к числу лиц, занятых на том
иерархическом уровне, где находится
индивидуум.
Вопросы
условий оптимального профессионального
развития, совокупности личностно-деловых
и профессиональных характеристик,
обеспечивающих эффективную карьеру,
последнее время все больше
и больше интересуют исследователей.
Человек включен в мир, постоянно
меняющийся за счет внешних
и внутренних изменений, и,
следовательно, он вынужден непрерывно
двигаться и адаптироваться в
нем. Отсюда и понимание карьеры
как активного продвижения. Человек,
делающий карьеру, должен обладать
огромным потенциалом, мотивацией
достижения и внутреннего развития,
интересом к своей деятельности.
Оценка людьми
своей эффективности обусловливает
во многом выбор ими сфер
профессиональной деятельности. Люди,
как правило, склонны избегать
как тех ситуаций, так и тех
видов деятельности, в которых,
по их мнению, их возможности
и способности недостаточны. В
соответствии с этим мировая
практика построения систем общего
и профессионального образования
предполагает работу над развитием
человека как профессионала в
двух социально личностных планах.
С одной стороны, осуществляется
формирование необходимых профессиональных
знаний, способностей и умений, а
с другой — профессиональное
развитие личности, включающее развитие
профессиональной карьеры, формирование
жизненных планов, а также соответствующих
им интересов и мотивов к
конкретному виду профессиональной
деятельности.
Планирование
и подготовка резерва руководителей
современных организаций создают
специальные системы подбора
и перемещения, будущих руководителей
и рассматривают управление ими
как стратегически важную задачу.
Система
подготовки резерва руководителей
объединяет три основных процесса:
1. Выявление
сотрудников организации, обладающих
потенциалом для занятия руководящей
должности;
2. Подготовка
этих сотрудников к работе в руководящей
должности;
3. Обеспечение
плавного замещения освободившейся должности
и утверждение в ней нового сотрудника.
Большинство
организаций при работе с резервом
руководителей выделяют две группы
— преемников или дублёров
и молодых сотрудников с лидерским
потенциалом. Преемники или дублеры
— это кандидаты на замещение
определенных ключевых должностей
компании, которые готовы к работе
в этих должностях в настоящий
момент или будут готовы к
этому в ближайшее время. Но
подготовка преемников представляет
собой сложный процесс, и далеко
не все современные организации
эффективно управляют этим процессом,
многие до сих пор решают
проблему преемственности в момент
освобождения ключевой должности.
Определение
ключевых должностей. Это первый
этап в работе с резервом. Как
правило, ключевыми являются должности
руководителей организации, но
иногда ключевые должности могут
оказаться и на более низких
ступенях организационной иерархии.
Их число и конкретный состав
зависит от размеров и специфики
организации. Так же руководству
необходимо представлять, как ситуация
изменится в течение следующих
лет. Это особенно актуально
в современных условиях быстрых
организационных изменений, вызванных
конкуренцией и ускорившимся
технологическим прогрессом.
И последнее,
что нужно сделать на этом
этапе — подготовить план освобождения
ключевых должностей. Для этого
отдел кадров совместно с руководителем
должны проанализировать сложившуюся
ситуацию с учётом возраста, перспектив
продвижения, личных интересов,
состояния здоровья сотрудников,
занимающих ключевые должности,
и определить сроки освобождения
каждой из них. Подготовленный
план ляжет в основу управления
подготовкой преемников.
Определение
характеристик будущих руководителей.
Этот этап играет исключительно
важную роль во всём процессе
подготовки резерва. Без понимания
того, какими качествами должны
обладать занимающие ключевые
должности руководители, организация
не может эффективно определить
потенциальных преемников, подготовить
планы их развития и оценить
готовность занять планируемую
должность.
При планировании
резерва портрет руководителя
складывается из множества характеристик.
Очень важно учитывать такие
положительные черты руководителей
как: стратегическое мышление; организованность;
коммуникабельность; умение выступать
перед публикой, управлять конфликтами
и деловыми взаимоотношениями;
способность адаптироваться; а так
же лидерство и многое другое.
И каждая организация должна
составить свой портрет «идеального
руководителя», который наиболее
соответствует её особенностям.
Помощь в решении этой проблемы
могут оказать консультанты, специализирующиеся
в области подготовки руководителей
и специально занимающиеся вопросами
управленческого прогнозирования.
Отбор кандидатов.
Отбор производится применительно
к конкретной ключевой должности
с учётом трёх основных критериев:
Соответствия
индивидуальных характеристик кандидата
профилю идеального сотрудника
для данной должности. Наиболее
простым методом определения
соответствия является метод
экспертных оценок.
Результатов
работы в занимаемой в данный
момент должности и занимаемых
ранее должностях.
Степени
готовности кандидата. Определение
степени готовности является
наиболее трудным моментом в
отборе кандидатов. Часто здесь
требуется особое чутьё, которое
вырабатывается многолетним опытом
работы.
Общий список
преемников, как правило, является
конфиденциальным, доступ к нему
имеют только руководитель организации
и директор по человеческим
ресурсам.
Подготовка
планов развития производится
на основе сопоставления характеристик
каждого резервиста с портретом
идеального сотрудника для данной
должности.
3. Методы обучения
персонала предприятия, их преимущества
и недостатки
Обучение
персонала — это развитие профессиональных
знаний, умений и навыков сотрудников
с учетом целей соответствующих
подразделений, которые в свою
очередь определяются стратегией
компании. Благополучная, стабильная
организация думает о своем
будущем, готова вкладывать в
него деньги.
В зависимости
от целей и возможностей конкретной
организации обучение может быть
узкоспециальным (профессиональным)
и корпоративным, проходить в
форме лекций, семинаров, тренингов.
Сейчас модным стало дистанционное
обучение через интернет:
•
Обучаемые выполняют задания
и проходят тестирование на
сайте обучающей организации,
после чего получают по почте
официальный документ о квалификации.
Организовать
учебный процесс можно по-разному:
•
Привлечь специалистов и менеджеров
фирмы;
•
Пригласить внешних преподавателей,
тренеров, экспертов.
Компанию обычно используют
смешанные формы обучения, а крупные
организации создают собственные
учебные центры и корпоративные
университеты.
Методы обучения
персонала — способы, при которых
достигается овладение знаниями,
умениями, навыками обучающихся.
Профессиональное
обучение — процесс формирования
у сотрудников организации специфических
профессиональных навыков посредством
специальных методов обучения.
Классификация
методов обучения персонала.
В современной
быстро меняющейся рыночной среде
компании могут добиться успеха
только в том случае, если им
удастся поднять методы своей
работы на качественно новый
уровень. Компания вынуждена работать
гибко, создавая новые системы
отношений как с партнерами
по бизнесу, так и со своими
сотрудниками, вырабатывать адекватные
происходящим изменениям стратегии,
пересматривать приоритеты в
развитии организации.
Решением
проблемы профессионального обучения
персонала занимаются отделы
профессионального обучения компаний.
Крупные организации на Западе
на эти цели до 10 % фонда заработной
платы. Эти средства рассматриваются
не как досадные дополнительные
расходы, а как инвестиции, которые
в будущем сулят немалую прибыль.
Поскольку важными характеристиками
культуры компании являются уровень
образования персонала, его профессионализм
и умение работать в команде,
то профессиональная подготовка
и переподготовка персонала приобретает
стратегическое значение. Обучение
персонала в таких условиях
становиться одним из главных
ключей к успеху, поскольку позволяет
переходить к профессиональным
технологиям, в том числе и
в области управления. Процесс
модернизации знаний и навыков
должен носить постоянный характер,
вот почему перед руководством
компании встает задача создания
обучающейся организации, умеющей
использовать, полученный в процессе
своей деятельности опыт, в целях
корректировки методов работы
для решения реальных проблем
компании.
Большинство
современных методов обучения
персонала, которые в настоящий
момент активно используются
в России или только начинают
использоваться, впервые появились
на Западе, поэтому и для успешной
реализации тех или иных методов
российские специалисты перенимают
опыт западных коллег, адаптируя
технологию под российский рынок.
В настоящее
время все более активно начинают
входить в российскую практику
современные методы обучения
персонала, перекочевавшие с Запада.
К числу
таких методов относятся:
•
Модульное обучение;
•
Дистанционное обучение;
•
Наставничество;
•
Обучение в рабочих группах;
•
Метафорическая игра.
Критерии
деления методов на группы.
Цели обучения
образуют основу для создания
детальной учебной программы,
само содержание которой зависит
от количества и вида учебных
целей. Выяснение целей обучения
дает возможность ответить на
следующие вопросы: когда и
в течение какого периода проводиться
обучение? Каков наиболее подходящий метод
обучения? Кто может предложить наиболее
оптимальное содержание курсов и, таким
образом, обеспечить обучение? Где его
лучше проводить? При этом не следует забывать
о личностных характеристиках сотрудника,
которого предполагается обучать.
Таким образом,
хорошее обучение требует индивидуального
подхода к потребностям каждого
сотрудника. Любой метод имеет
свои преимущества и недостатки.
Это необходимо учитывать при
составлении программы обучения.
К выбору
метода обучения нужно подходить
дифференцированно — обучающие
программы отличаются и по
уровню сложности, и по стоимости,
и по времени прохождения, и
по длительности воздействия.
Методы, классифицируются
на:
•
Пассивные и активные — различаются
по степени активности, которую
проявляют обучающиеся. Например,
лекция, во время которой слушатель может
дремать, заниматься своими делами, или
деловая игра, требующая участия всех;
•
Индивидуальные и групповые —
при индивидуальном методе обучения
проявляется возможность полностью
сосредоточиться на конкретных
знаниях и умениях одного человека;
профессиональное обучение и
переобучение незанятых граждан
и безработных; групповое обучение
требует соответственно меньше
и финансовых затрат;
•
Без и с отрывом от производства — методы
обучения без отрыва от производства интегрированы
с самим производственным процессом немедленно
применяются на практике.
Также методы
обучения можно разделить на
две группы:
•
Обучение на рабочем месте:
метод усложняющихся заданий,
смена рабочего места, направленное
приобретение опыта, производственный
инструктаж, метод делегирования
ответственности и другие методы;