Стратегическое управление коммерческой деятельностью ООО «Феникс»

Характеристики

Оценка

1. ХОРОШИЙ  НАЧАЛЬНИК:

• Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
• Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.
• Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
• Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

2. ХОРОШИЙ  ПОДЧИНЕННЫЙ:

• Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
• Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.
• Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
• Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

3. ХОРОШИЙ  ЧЛЕН  ОРГАНИЗАЦИИ   ПРЕЖДЕ  ВСЕГО  ВЫПОЛНЯЕТ

• Личные приказания начальника.
• Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.
• Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.
• Личные интересы.

4. ЛЮДИ,  КОТОРЫЕ  ПРЕУСПЕВАЮТ   В  ОРГАНИЗАЦИИ

• Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.
• Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.
• Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
• Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

5. ОТНОШЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИИ  К   СОТРУДНИКУ

• Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
• Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
• Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.
• Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

6. СОТРУДНИКАМИ  УПРАВЛЯЮТ  И   НА  НИХ  ВЛИЯЮТ

• Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).
• Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.
• С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.
• Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ  ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  ДРУГОГО,

• Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.
• Если ему предписано руководить другими.
• Если у него больше знаний о выполняемой задаче.
• Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

8. ОСНОВАНИЕ  ДЛЯ   ПОСТАНОВКИ  ЗАДАЧИ:

• Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
• Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.
• Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.
• Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

9. РАБОТА  СОВЕРШАЕТСЯ  ИЗ-ЗА

• Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
• Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.
• Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.
• Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

10. ЛЮДИ  РАБОТАЮТ  ВМЕСТЕ,

• Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
• Когда координация и обмен определяются формальной системой.
• Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
• Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

11. СОПЕРНИЧЕСТВО

• За личную власть и выгоду.
• За положение с высоким статусом в формальной системе.
• За максимальный вклад в выполнение задач.
• За внимание к чьим-либо личным запросам.

12. КОНФЛИКТ

• Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
• Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
• Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
• Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

13. РЕШЕНИЯ

• Принимаются лицом, обладающим большей властью.
• Принимаются лицом, которое обязано это делать.
• Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
• Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ  УПРАВЛЕНИЕ  И  ИНФОРМАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА:

• Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
• Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
• Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
• Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

15. НА  ОКРУЖЕНИЕ  РЕАГИРУЮТ   ТАК,  СЛОВНО  ЭТО

• Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
• Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
• Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
• Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Вопросы анкеты

Количество положительных ответов

Заметны ли Вам плохое моральное состояние  и слабая мотивация?

Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами  и критериями?

Понимают ли сотрудники, чего от них  хотят и  каким образом может  быть определен их вклад?

Могут ли являться определенные работники  объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет  стандартных правил определения  приоритетов?

Есть ли сотрудники, имеющие слишком  большую нагрузку из-за того, что  они выполняют работы, которые  следовало бы выполнять другим?

Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным?

Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно  развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих  структурных подразделениях организации  из-за отсутствия адекватных средств  координации их деятельности?

Перегружены ли сотрудники, которые  принимают решения, из-за того, что  они не способны передать другим часть  своих полномочий?

Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов  решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?

Имеют ли место заметные конфликты  и недостаточность координации?

Имеют ли отдельные сотрудники или  группы сотрудников конфликтные  цели, не связанные с общей политикой  организации в отношении целей  и приоритетов?

Были ли упущены возможности координации  деятельности определенных групп с  помощью создания бригад или использования  других механизмов связи?

Участвуют ли сотрудники, выполняющие  производственную работу, в планировании?

Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере?

Считаете ли Вы, что в вашей организации  слишком много "вождей" по сравнению  с числом "индейцев"? 

Считаете ли Вы, что имеется слишком  много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного  труда и требующих дополнительного  административного штата? 

Считаете ли Вы, что организация  не реагирует новаторски на изменение  обстоятельств?

Есть ли у Вас специалист, который  следит за изменениями некоторых  факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?

Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной?

Имеет ли место недостаточная и  неправильная координация между  сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто  разрабатывает способы насыщения  этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?