Стратегическое управление коммерческой деятельностью ООО «Феникс»

  Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

  В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна. 

  При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

     

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления  коомерческой деятельностью организации  в современных условиях:

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством  (компетенция директора, правления,  менеджера). Согласно российскому  законодательству, в акционерном  обществе только собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду  дорогостоящего (более 10%  общих  активов)  имущества,  распределении  прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации  предприятий, открытии и закрытии  филиалов и т.д. В то же  время собственник (в том числе  фонд государственного имущества)  не вправе вмешиваться в управление  производством (выбор поставщиков,  сбыт продукции, набор и увольнение  работников и т.д.). Арендодатель  следит за изменением стоимости   своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей  и убытков, внесением арендной  платы, но не может указывать  арендатору  условия  реализации  продукции  и  распределения   доходов.

2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.

       Также можно выделить следующие этапы стратегического управления коммерческой деятельностью организации:

1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы и нормы  прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется  с производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля  для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К  примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас  подобные  соглашения  заключили  пока  только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает что  только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия  и,  не снижая цены,  конкурирует  качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии  подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при  узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске  пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия  специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая  специализация, когда, например, в Финляндии  можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком  ассортименте. Ее могут избрать крупные  фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами  или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция при узком  ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в   развитые  страны  и элитных  групп в России, выпускаемые   по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необработанное сырье,  полуфабрикаты,  готовые изделия, научно-техническая  продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по  зарубежным лицензиям, на основе  собственных изобретений и ноу-хау   без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно  провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот  показатель отражает значимость  данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными   темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной  доход при стабильном объеме  реализации), "загадки" (доля в   выручке невысока,  но  спрос   остается  постоянным)  и  "мертвые   собаки"  (продажа снижается,  перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы  товаров в общем объеме реализации  на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля  покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения  на рынок), и отношение средней  фирменной продажной цены  к  уровню рыночных цен на аналогичный  товар (ценовой коэффициент). Благодаря  последнему автомобильные компании  России и Украины проникают  на рынки Латинской Америки,  Восточной Европы и других  стран.

3. Стадия жизненного цикла, на  которой находится товар. Стадия  внедрения на рынок начинается  в Процессе нововведения и  заканчивается выпуском первых  промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается  объем продаж и прибыль в  расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

 

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные заказы
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирование сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

 

Табл.1. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара.

 

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для  качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама  нового товара, укрепление связей с  поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска  главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных  покупателей. Прекращение роста  доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

5. Общая конкурентоспособность и стратегическая  уязвимость данной зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

 

 

 

 

 

1.3. Методы исследования систем управления

 

Организации относятся к числу сверхсложных систем: они состоят из элементов  и подсистем разной природы (технические, правовые, психологические, социокультурные), они многофункциональны (производят продукцию, услуги, формируют человека и среду). Для объекта такой  сложности приходится строить и  сложную методологию. Именно системный  подход позволяет рассмотреть организацию  как систему, как целое – ведь основной его принцип – это  принцип интеграции. От него происходит цепь производных принципов, главные  из которых – целостность объекта  и комплектность его анализа.