Стратегия развития организации и управления персоналом

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей  и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком  такого подхода является зависимость  суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность  объективно представить потребности  организации в целом. Большинство  крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые  позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции  для организации в целом, способность  организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей  и т.д.

 «Дженерал Электрик»  разработала специальный процесс,  который позволяет определять  приоритеты с помощью оценки:

1) вероятности возникновения  потребности организации в данной  компетенции;

2) ее влияния на результаты  организации; 

3) способности организации  влиять, управлять и развивать  эту компетенцию (направление  деятельности). Еще один подход  к определению приоритетов стратегии  управления человеческими ресурсами  состоит в определении тех  компетенции, которые могут обеспечить  ей устойчивое преимущество перед  конкурентами, обеспечивающее увеличение  объемов продаж, расширение круга  потребителей, сокращение издержек  и рост прибыли в долгосрочной  перспективе. В качестве примеров  таких компетенции можно привести  следующие: исключительная способность  к организационным нововведениям,  компетенция в управлении организационными  переменами, эффективное партнерство  с ведущими учебными заведениями,  групповая работа и эффективная  организация, ориентированность  на заказчика. В любом случае  выбранные направления (организационные  компетенции) разработки стратегии  управления персоналом должны  быть основаны на стратегии  развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Разработка собственно стратегии  управления персоналом сходна с разработкой  стратегии развития организации  и состоит в определении курса  действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и  выработки планов организационно-технических  мероприятии по реализации этого  курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус  для реализации планов организационно-технических  мероприятий. Так же, как и при  разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство  определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая  впоследствии разбивается на стратегии  и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства  обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения  тенденций в ее динамике, связь  со стратегией развития организации, определение  приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При  таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей  низовых подразделений и их подчиненных  на реализацию "чужих" для них  планов.

Эта проблема является значительно  менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную  стратегию и планы организационно-технических  мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых  подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей  стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а  также сложность согласования планов различных подразделений между  собой. Как правило, руководство  организации разрабатывает и  направляет в подразделения стратегию  управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой  разрабатываются планы организационно-технических  мероприятий для каждого из подразделений  на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды  и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные  группы из сотрудников организации  различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних  консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же, как миссия, организация  стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую  формулировку курса действий, которая  может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических  мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-ти-энд-ти:

 

• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяющейся рабочей  силе;

• расширить международный  опыт руководителей компании;

•сформировать уважение к  иностранным человеческим ресурсам компании;

• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его  на изменяющиеся условия функционирования компании.

 

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для  обеспечения ее реализации разрабатываются  планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии  в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут  пересматриваться в течение этого  периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность  процесса разработки планов и успех  в их реализации:

 

• согласованность с общей  стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

• учет организационных  ресурсов. Принцип "жизни по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в  план даже нескольких мероприятий, которые  организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб  реализации всей стратегии управления персоналом;

• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или  в лучшем случае нейтральное отношение  со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна  их совместимости с организационной  культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной  культуры является целью стратегии  управления персоналом.)

Организационно-технические  мероприятия охватывают все сферы  управления персоналом: подбор и прием  на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация, о  которых будет рассказано в следующих главах.

Стратегия: повысить эффективность  работы коммерческих агентов за счет повышения их профессионального  уровня и материальной заинтересованности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Современные концепции мотивации работников

В поведении человека можно  выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации.

Понятие мотивации употребляется  в двух смыслах:

• как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

• как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами — мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении.

Наиболее важное из них  — "потребность".

Потребность — это состояние  нужды в чем-либо. Потребности  есть у всех живых существ; они  активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели.

Интерес — это когнитивно-мотивационное состояние познавательного характера, связанное с одной центральной потребностью. Он может быть вызван, например, различными событиями, любым частным раздражителем (слуховым, зрительным и т. д.). Интересу со­ответствует особый вид деятельности — ориентировочно-исследова­тельская, высшим уровнем которой являются научные и художественнотворческие изыскания. Такая деятельность присуща только чело­веку.

Желания и намерения —  это ситуативное возникающие, быстро сменяющие друг друга субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.

Задача-— это частный  ситуативно-мотивационный фактор, возникающий в ходе выполнения направленных на достижение определенной цели действий.

Оценка — это мотивационный  фактор, позволяющий выявить, насколько  полно индивид выполняет свои задачи.

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование — процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими слова­ми, мотивировать — значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека — значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

• человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать  цели, в достижении которых он лично  заинтересован;

•  человек должен иметь  возможность реализовать себя в  труде;

•  человек должен ощущать  свою значимость.

Так, в начале XX в. американский инженер Ф. Тейлор предложил классический вариант содержательной концепции, основанный на стимулировании более  высокой производительности труда дополнительными денежными выплатами при достижении работниками более высоких норм выработки. Однако сами "квоты" (нор­мы) были по плечу далеко не всем. Система Ф. Тейлора заставляла людей работать активно, поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда по заниженным расценкам.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых исследователей, работы которого раскрыли сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-х годах XX в., ученый исходил из того, что люди имеют множество различных потребностей, кото­рые можно подразделить на пять основных категорий:

•        физиологические  потребности, необходимые для выживания. Это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, а также сексуальные;

•        потребности  в безопасности и уверенности в будущем, включающие в себя потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с перспективой на достойную пенсию;

• социальные потребности, иногда называемые потребностями в  причастности к чему или кому-либо, ощущение того, что тебя принимают  другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

• потребности в уважении, включающие в себя потребности в  самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

• потребности самовыражения, включающие в себя потребности в  реализации своих потенциальных  возможностей и развитии как личности.

Согласно А. Маслоу, эти  потребности можно расположить  в виде строго иерархической структуры.

Если нужно мотивировать людей через потребность успеха, не­обходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска  или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать инициативу в решении постав­ленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности по Д. Мак-Клелланду  схожа с третьим уровнем мотивации  по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в  компании знакомых, налаживании дружеских  отношений, оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая дает широкие возможности для социального общения. Руководители таких работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, а также обеспечить удовлетворение их потребности в причастности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Из содержательной концепции  мотивации исходит также двухфакторная  модель Ф. Герцберга, разработанная  во второй полови­не 50-х годов XX в. В  ней показано, что мотивирующими факторами являются как удовлетворенность, так и неудовлетворенность тех или иных человеческих потребностей, причем нарастание одно­го фактора и убывание другого — это два самостоятельных процесса, не зависящих друг от друга, поэтому то, что воздействует на один процесс, необязательно должно воздействовать на другой.