Стратегия формирования кадровой политики в организации

Однако сегодняшний  уровень менеджмента организации  значительно отстает от требований динамично изменяющейся рыночной среды. Даже при наличии достаточной информационной базы на предприятии существует острый дефицит высококвалифицированных специалистов, владеющих методами стратегического кадрового планирования, организационно-кадрового аудита, инжиниринга и реинжиниринга в области управления человеческими ресурсами. Кадровая служба традиционно не ориентирована на аналитическую, исследовательскую, прогнозную деятельность и перегружены большим объемом оперативной работы.

В настоящее время в стране активно развивается организационно-кадровый аудит, то есть «оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития». Организационно-кадровый аудит проводится для подготовки к принятию стратегических решений, в том числе в управлении персоналом. Он должен проводиться потрем направлениям:

- аудит всех кадровых  процессов;

- аудит структуры организации; 

- аудит кадрового потенциала.

В полном объеме организационно-кадровый аудит на предприятиях не проводится не только потому, что в нем пока не было насущной потребности, но и из-за неразвитого рынка услуг в области кадрового консалтинга и аудита, а также их недостаточной информационной и методической базы. Однако развитие стратегического планирования управления персоналом немыслимо без полноценного организационно-кадрового аудита и мониторинга кадровой ситуации на предприятии, в городе и регионе в целом.

В условиях экономического кризиса, большой неопределенности даже близкой перспективы, политической нестабильности, обострения конкуренции старые методологические и методические подходы к кадровому планированию зачастую неприменимы (например, принцип планирования от достигнутого). В то же время в рыночной экономике роль внутрифирменного кадрового планирования очень высока, поскольку оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды.[14.C.28]

Поэтому таким крупным  организациям, как ОАО «Башкирэнерго»  необходимо активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее.

1. Разрабатывать кадровую  политику в полном соответствии  с принятой стратегией развития  предприятия. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей предприятия и повышение его конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования на предприятии в целом.

2. На начальных этапах  стратегического планирования рекомендуется  проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

3. Приоритетами кадровой политики промышленных предприятий на ближайшие 5-7 лет должны стать:

– профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

– привлечение молодежи на предприятие и ее трудовая адаптация;

– управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов  работников;

– существенный рост затрат на персонал;

– создание благоприятных  условий труда и охрана здоровья работников;

– активное развитие организационной  культуры, адекватной стратегии развития предприятия;

– реформирование системы  управления персоналом на предприятии;

– управление трудовой карьерой персонала.

4. Основы кадровой политики предприятия формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и работников службы управления персоналом).

5. Для разработки кадровой политики предприятия и ее корректировки создавать специальные подразделения в структуре служб управления персоналом и временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

6. Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу предприятиям целесообразно:

– осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа  документов и др.;

– собирать и анализировать  информацию о факторах внешней среды, влияющих на потребность в персонале и кадровые процессы на предприятии.

7. Обеспечить обучение и повышение квалификации работников кадровых служб и руководителей предприятий в области управления персоналом, уделяя особое внимание стратегическому менеджменту персонала, кадровому планированию, организационно-кадровому аудиту, организационной культуре, современным кадровым технологиям.

В развитие стратегического  менеджмента персонала серьезный  вклад могут и должны внести органы исполнительной власти, которым, на наш взгляд, целесообразно осуществить ряд мер нормативно-методического и организационного характера.

1. Разработать и довести до сведения кадровых служб предприятий ряд нормативно-методических документов:

– методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия;

– методические рекомендации по проведению организационно-кадрового аудита на предприятии.

2. Создавать условия для формирования и развития организаций, оказывающих услуги в сфере кадрового менеджмента: консалтинговых фирм, рекрутинговых фирм, оценочных центров, аудиторских, обучающих фирм и др.

3. Систематически проводить научно-исследовательские разработки по проблемам управления персоналом с привлечением ведущих специалистов предприятий.

4. Организовать заочное и дистанционное обучение работников кадровых служб в вузах Российской Федерации, увеличить подготовку молодых специалистов по специальностям «Управление персоналом», «Психология», «Экономика труда и управление персоналом».

5. Периодически издавать информационные бюллетени, брошюры, методическую и другую литературу в помощь работникам кадровых служб предприятий.

6. Систематически проводить научно-практические конференции, семинары, совещания, круглые столы по проблемам управления персоналом.

7. Развивать международные связи и сотрудничество со службами управления персоналом зарубежных фирм.

Инструментами реализации кадровой политики предприятий являются:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая  работа, руководство персоналом;

- развитие персонала;

- трудовая мотивация и оплата труда;

- развитие социальной  инфраструктуры предприятия и  т.д.

Кадровая политика должна воплощаться, прежде всего, в планировании персонала: долгосрочном, среднесрочном  и оперативном. Цели и приоритеты кадровой политики более эффективно достигаются при системном и программно-целевом подходе к кадровому планированию.

Для повышения уровня кадрового планирования на предприятиях промышленности рекомендуется:

1. Разрабатывать целевые комплексные программы по приоритетным направлениям кадровой политики предприятий (профессиональное обучение, работа с молодежью, социальные программы, улучшение условий и охрана труда, укрепление здоровья работников, развитие организационной культуры, внутрифирменных коммуникаций и др.),

2. Систематически вести комплексное перспективное и текущее планирование всех процессов управления персоналом: развития персонала, привлечения кадров, трудовой адаптации, высвобождения персонала, деловой карьеры, зарплаты, производительности труда, затрат на персонал и т.д.

3. Разрабатывать прогнозы и планы по численности, профессионально-квалификационной структуре персонала, дополнительной потребности (высвобождению) персонала, используя нормативный метод, метод экспертной оценки, балансовый и другие прогрессивные методы.

4. Обновить нормативную базу по труду на предприятиях, разрабатывать социальные нормативы предприятия.

5. Обеспечить многовариантность и обоснованность планирования персонала, взаимосвязь и сбалансированность кадрового планирования с другими сферами планирования: финансовым, производственным, техническим планами, планом инвестиций, НИОКР, планом по сбыту и др.

6. Для своевременного и полного обеспечения предприятий кадрами необходимой квалификации развивать маркетинг персонала.

7. Расширять круг субъектов кадрового планирования, вовлекать линейных руководителей и рабочих, общественные организации в процесс планирования персонала.

 

Плановая величина фонда  оплаты труда должна ориентировать  компанию на:

• рост производительности труда (при обеспечении повышения надежности эксплуатации и при полном соблюдении норм охраны труда, правил техники безопасности, правил технической эксплуатации) путем устранения дублирующих элементов технологических операций, использования более рациональных приемов труда, совершенствования автоматизации и механизации производственных процессов;
• работу с меньшей численностью при адекватном росте заработной платы персонала.

Реализовать данные задачи возможно посредством гибкого использования  рабочей силы, а также паспортизации  рабочих мест. Кроме того, назрела проблема совершенствования методов управления численностью и фондом оплаты труда в соответствии с современным уровнем менеджмента, требований ведения управленческого учета, применения новейших технологий, оборудования и автоматизированных систем.

Особое внимание в  современных условиях необходимо уделить  внедрению системы гибкого использования  рабочей силы, прежде всего на работах, которые носят ярко выраженный сезонный характер. К наиболее перспективным  формам гибкого использования рабочей  силы можно отнести:

• маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое и др.);
• внутреннее совместительство;
• режимы неполной занятости работников;
• внутрикорпоративный аутсорсинг рабочей силы (перераспределение персонала внутри компании).

При этом нельзя забывать, что эффективное использование  форм гибкого использования рабочей  силы требует их глубокого экономического обоснования и разработки соответствующих  методических рекомендаций с учетом норм законодательства.

В целях совершенствования системы менеджмента качества, стандартизации, актуализации нормативно-технической документации применительно к каждому рабочему месту в организации паспортизация рабочих мест в энергокомпании является важнейшим направлением.

В паспорте рабочего места  целесообразно указать:

• перечень должностных обязанностей (состав выполняемых работ);
• характеристику производственной базы; взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, в том числе подчиненность и наличие подчиненных работников;
• технические характеристики рабочего места, в том числе оснащение рабочего места средствами механизации, автоматизации, оргтехникой;
• загрузку рабочего места;
• требования к квалификации работника, включая знания нормативной базы, необходимость периодической сдачи экзаменов, владение навыками работы на ПК и т.д.;
• условия труда, в т.ч. характеристику рабочего места в соответствии с требованиями охраны труда, техники безопасности, режим работы, возможность совмещения профессий, исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы и т.д.;
• нормы труда;
• состояние охраны труда и техники безопасности, в т.ч. периодически обновляемые в установленные сроки результаты аттестации рабочего места, перечень обязательных к применению документов по охране труда и технике безопасности, средств индивидуальной защиты, спецодежды, спецобуви в соответствии с отраслевыми нормами;
• иную дополнительную информацию.

При этом неэффективные  рабочие места рекомендуется оптимизировать или довести до уровня эффективных рабочих мест, наладить учет и контроль использования рабочего времени. Данная работа также требует активного внедрения компьютерных информационных систем, позволяющих контролировать и развивать систему взаимодействия служб и отделов вплоть до отдельных рабочих мест с целью оптимизации организации производственной и хозяйственной деятельности в организации.

 

Заключение

 

В работе была исследована  деятельность ОАО «Башкирэнерго».

Первичным звеном трудового коллектива в данной организации является производственная бригада. Она создается приказом руководителя структурного подразделения. Бригаде устанавливается рабочая зона, охватывающая технологический процесс или его обособленную часть, за ней закрепляются производственная площадь, оборудование и средства труда; бригаде предоставляются производственные ресурсы и технологическая документация.